aim10x 美洲大會製造業專題：將供應鏈複雜性轉化為更優決策

製造企業正面臨日益加劇的市場波動、不斷增加的限制條件，以及供應鏈網絡日趨複雜所帶來的挑戰。

在芝加哥舉行的 aim10x Americas 美洲大會上，來自特雷克斯（Terex）、慧與科技（HPE）、域適都（Resideo）、Acuity 品牌集團（Acuity）及柯銳世（Clarios）的高階主管分享了各自如何運用 o9 平台因應這些挑戰——從提升應變速度與服務水準、降低庫存、強化供應商協作、實現規劃流程自動化，到協助團隊更快速地做出業務決策。

綜觀大會各場專題討論，核心議題不僅是技術的導入與應用，更在於如何透過緊密串聯的規劃體系，將複雜的營運挑戰轉化為可量化的商業價值，以及製造企業如何在此基礎上，進一步運用 AI 與新型決策模式推動業務發展。

特雷克斯（Terex）：驗證轉型如何迅速創造價值

對特雷克斯而言，o9 轉型專案帶來的重要啟示之一，是可量化的業務價值能夠在短時間內迅速展現，而營運層面的改善也能進一步轉化為商業競爭優勢。

特雷克斯環境解決方案事業部（Environmental Solutions Segment）營運長 Mike Ryan 分享了該事業部如何從高度仰賴人工操作的規劃模式，轉型為以 o9 平台為基礎的整合式、考量限制條件的規劃模式。

在特雷克斯位於美國阿拉巴馬州的製造廠，轉型成效在短短約九個月內便清楚展現：交期縮短了 43%，庫存週轉率提升了 17%，規劃人員與採購人員的工作效率提高了 37%。

其售後服務業務同樣在高度複雜、涉及約 10 萬個 SKU的供應鏈網絡中迅速取得顯著成效。在約六個月內，預測準確率提升了 37%，逾期未交訂單的積壓情況改善了 83%，訂單滿足率提高了 31%。 Mike 強調，這些成果並非歷經數年的轉型才得以實現，而是透過技術與業務流程的快速導入，在短時間內便開始創造實際價值。

然而，這項成功案例的意義遠不止於傳統供應鏈績效指標的改善。Mike 分享了一個真實的客戶案例：當時，特雷克斯正在爭取一筆新增訂單，需要向客戶證明自身能夠比競爭對手更快完成交付。團隊運用 o9 平台，針對新增訂單需求與現有可用產能進行建模分析，確認所需採取的供應因應措施，並向客戶展示特雷克斯如何滿足其訂單需求。Mike 表示，此後公司便將這套方法運用於客戶溝通中，並成功為工廠創造新的業務需求。

正因如此，他認為 o9 不僅是一套供應鏈管理工具，更能在商業營運中發揮更廣泛的作用：

「如果我們能夠比競爭對手更快完成訂單交付，就有機會創造額外的營收。因此，我的建議是，不要僅將 o9 視為一套供應鏈工具，而應從更廣泛的角度，將其視為一套商業賦能工具。」

因此，對特雷克斯而言，轉型價值不僅體現在更精準的規劃、更低的庫存水位及更高的營運效率，更在於能夠以更快的應變速度與更充足的信心掌握客戶商機，進而在供應鏈決策與業務成長之間建立直接連結。

目前，特雷克斯正進一步推廣這套模式。繼在環境解決方案事業部完成初步部署後，公司正將此方法擴展至特雷克斯公用事業部門（Terex Utilities），並已制定後續推廣藍圖，未來有望涵蓋特雷克斯旗下更廣泛的業務領域。

慧與科技（HPE）攜手《富比士》：在持續動盪的環境中實現全球化規劃

製造業領域的討論也延伸至高科技產業。《富比士》網站撰稿人 Steve Banker 與慧與科技數位轉型與分析資深總監 Brian Louis 展開了一場深入的爐邊對談。

慧與科技營運著一套高度複雜的「接單後配置」（Configure-to-Order）供應鏈體系，業務遍及約 170 個國家，並與 90,000 家通路合作夥伴合作。其規劃環境涉及約 22.5 萬份物料清單。與此同時，過去僅需數週的零組件交期，如今可能延長至六個月，甚至超過 12 個月。

正如 Brian 所言：「我們正深陷於 VUCA（易變性、不確定性、複雜性與模糊性）的環境之中。」

在此背景下，慧與科技正致力於從分散、以單一據點為中心的規劃模式，轉向更加整合、協同的全球化規劃體系，讓規劃人員能夠更全面、清楚地掌握需求、供應、商機及庫存狀況。

Brian 分享了這段轉型歷程中取得的多項可量化成果：慧與科技的商機規劃成效提升了 150%，庫存降幅創下歷史紀錄，客戶服務水準也提高了 10%。

與此同時，自動化技術也正在重新定義規劃人員的工作方式與角色定位。

「在實現『零人工介入』的自動化流程後，我們也在需求預測方面取得顯著成效——預測準確率提升了 40%。」

對 Brian 而言，這項轉型的意義不僅在於提升自動化程度，更在於減少維持日常規劃流程所需的人工投入，讓規劃人員能夠將更多時間與精力投入更具業務價值的決策工作。

慧與科技將AI視為推動下一階段轉型的重要加速器。透過 AI，團隊能夠更深入地洞察過往營運狀況、優化決策流程，並推動企業持續邁向更具策略性、協同性與互聯性的規劃模式。

域適都（Resideo）：將規劃延伸至供應商端

對域適都而言，互聯規劃的涵蓋範圍已不再侷限於企業內部，而是進一步延伸至整個供應商網絡。

域適都數位供應鏈優化主管 Matt O'Connor 介紹了其供應鏈網絡的複雜性：整個體系涉及約 1,200 家供應商，而不同供應商在資訊系統、整合方式及數位化成熟度方面均存在差異。

這意味著，企業必須建立一套能夠與現有供應商生態系相容的協作模式。

「我們的目標是確保規劃引擎始終能夠取得最新、最準確的資訊。因此，我們高度重視所有資料來源的品質、一致性及持續維護。」

供應商可以透過多種管道提交供應承諾，包括電子資料交換（EDI）、人工輸入，以及 o9 供應商協作解決方案（o9 Vendor Collaboration）。關鍵在於將這些最新資訊即時納入供應規劃流程，協助企業做出更明智的決策。

與此同時，域適都也正推動供應商關係從傳統的單向資訊傳遞，轉向雙向協同合作。目前，公司會向供應商提供未來兩年、以週為單位的預測資料，並要求供應商回覆相應的供應承諾，以便將其納入後續規劃週期。截至目前，已有約 300 家供應商導入該供應商協作解決方案。

Matt 也分享了專案初期取得的業務成果：

「我們成功降低了庫存水位，降幅達到高個位數百分比。尤其值得注意的是，這項成果是在目前我們仍需大量採購供應受限物料的情況下實現的。」

下一階段，域適都計畫進一步深化供應商分析，運用人工智慧處理供應商文件，並持續推動物流流程整合。

對域適都而言，供應商協作正逐步成為企業整體規劃流程中不可或缺的一環，而不再是仰賴電子郵件、試算表、供應商入口網站及人工追蹤等方式獨立運作的業務環節。

Acuity 品牌集團：運用人工智慧從過往經驗中學習，優化未來營運

對 Acuity 品牌集團而言，當前面臨的核心挑戰已從「如何取得資料」，轉向「如何聚焦真正值得關注的問題」。

Acuity 品牌集團供應鏈規劃產品經理 Amit Shah 展示了企業在建立穩固的規劃基礎後，能夠進一步實現哪些營運優化成果。

Acuity 品牌集團的製造環境極為複雜，涉及約 15 萬種成品、220 萬個零組件、層級深達 18 層的物料清單，以及超過 1.8 萬家供應商。

隨著規劃體系日趨成熟，Amit 指出，企業所面臨的挑戰也在不斷演變。

「如今，我們真正面臨的最大限制，是有限的注意力。」

Acuity 品牌集團擁有龐大的規劃資料，能夠識別潛在的需求缺口、掌握製造環節的限制條件，並洞察實際營收可能高於或低於既定計畫的情況。然而，真正的挑戰在於，如何協助規劃人員從大量資訊中迅速辨識出最關鍵、最需要採取行動的業務訊號。

在 aim10x Americas 大會上，Amit 透過即時展示 o9 平台的「事後分析」（PGA）AI 代理，說明 Acuity 品牌集團如何因應這項挑戰。此次展示採用了來自 Acuity 正式營運環境副本的真實業務資料。

展示開始時，他只輸入了一段簡單的自然語言指令：「我覺得庫存出了問題，請幫我分析一下情況。」

AI 代理隨即針對 Acuity 的規劃資料展開分析，識別出庫存水位高於或低於安全庫存標準的品項，找出未來可能出現的風險，並自動產生視覺化分析結果，清楚呈現超額庫存隨時間逐步去化的趨勢。

隨後，Amit 透過自然語言對話進一步深入分析，將結果聚焦於特定庫存類型，並要求 AI 代理識別那些在某一據點庫存過剩、卻在另一據點庫存不足的 SKU（庫存單位），藉此發掘潛在的庫存調撥與再平衡機會。

這項能力的價值不僅在於自動產生一份新的分析報表，更在於協助規劃人員快速完成從**「了解已發生的情況」，到「深入分析背後原因」，再到「明確下一步行動」**的完整決策過程。

對 Acuity 品牌集團而言，規劃工作的下一階段目標，是將海量資料所蘊含的洞察轉化為更加聚焦、可執行的業務行動，並從企業過往的業務決策中持續學習，不斷優化未來的營運表現。

柯銳世（Clarios）：從決策出發，而非技術先行

對柯銳世而言，轉型遵循著一套清楚的導入順序：首先明確企業需要做出的關鍵決策，其次圍繞這些決策建立相應的組織與營運模式，最後才是選擇能夠提供支援的技術平台。

柯銳世美國及加拿大地區供應鏈副總裁 Sean Rierdon 說明了為何在大規模營運環境中，堅持這項原則格外重要。

柯銳世在北美擁有八座生產工廠，每年生產約 7,500 萬顆電池，整個生產網絡涉及超過 1 萬種生產組合。 其經銷配送業務涵蓋數千個據點，而許多零組件供應商實際上就是柯銳世自有的工廠，使得供應規劃與生產執行之間形成更加複雜的相互依賴關係。

然而，在這個龐大的營運網絡中，各環節的規劃工作卻逐漸出現脫節。面對這項問題，Sean 的團隊並未急於討論技術解決方案，而是有意識地回歸業務營運的根本。

「我們首先關注的是決策本身。我們究竟需要做出哪些決策？」

團隊系統性地盤點了不同規劃週期內需要做出的關鍵決策：包括涉及資源分配、調度及緊急催交的每日執行決策；涉及產能限制、物料供應及網絡平衡的每週供應決策；以及涉及產能規劃、採購來源、庫存管理與業務權衡的每月決策。

Sean 介紹，柯銳世花費約六個月的時間，全面盤點企業需要做出的各類決策，釐清每項決策的重要性，以及相應的決策頻率。

接下來，便是組織架構的調整。

在明確關鍵決策後，柯銳世開始圍繞這些決策重新規劃組織架構與權責體系。團隊不再侷限於傳統的職能部門劃分，而是更加關注需要達成的業務成果、每項決策的權責歸屬，以及相應的決策與責任履行頻率。

正如 Sean 所言，這套循序漸進的方法，不僅協助柯銳世明確企業需要做出的關鍵決策，也讓公司能夠清楚界定執行這些決策所需的團隊組織架構。

「我們明確了需要做出的決策，也清楚了執行這些決策所需的新團隊架構。直到這時，我們才真正做好了選擇『引擎』的準備。」

技術選擇則被放在第三步。

「第三步才是選擇『引擎』，但絕不能從一開始就把注意力放在『引擎』上。」

這個過程最終促使柯銳世選擇了 o9 平台。Sean 表示，選擇 o9 的重要原因之一，在於該平台能夠與企業重新定義的營運模式高度契合。目前，柯銳世的需求規劃功能已正式上線，供應規劃功能也正在導入中。

Sean 也特別強調，最貼近生產第一線、負責實際執行的人員，必須深度參與解決方案的設計。主導此次轉型的柯銳世團隊，累計擁有超過 75 年的生產現場經驗。其中一位專案負責人已在柯銳世服務 35 年，並曾擔任廠長。他不僅深刻理解規劃決策如何轉化為實際生產行動，也在推動整個組織的轉型變革中扮演核心角色。

在 Sean 看來，這種與生產第一線保持緊密連結的方式至關重要。無論規劃方案多麼精密，如果無法真正被第一線執行人員理解與運用，就難以創造實際價值。

柯銳世的轉型經驗揭示了一個簡單而重要的道理：先進技術並非轉型的起點。企業首先需要明確關鍵決策，圍繞這些決策建立組織架構並落實權責機制，最後再選擇能夠有效支援這套營運模式的技術平台。

從加速價值實現到優化決策制定

aim10x Americas 美洲大會的製造業專題環節，充分展現了製造企業當前正在創造的實際業務價值，以及為因應未來挑戰而持續建立的核心能力。

這些來自不同製造領域的實務案例顯示，互聯規劃（Connected Planning）正協助企業提升應變速度、優化庫存管理、改善客戶服務水準、提高營運效率，並加快決策速度。與此同時，人工智慧與新型營運模式的持續發展，也正為製造企業開啟下一階段轉型的新契機。

由此可以得出一項清楚的核心啟示：製造業轉型的關鍵，不僅在於立足當下，創造具體、可量化的業務價值，更在於放眼未來，建立能夠持續優化決策的長期能力。