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6月4日，o9 在阿姆斯特丹盛大舉辦其歐洲、中東及非洲（EMEA）地區年度規模最大的產業盛會——aim10x Europe。活動現場，三家知名消費品企業發表基於 o9 數位平台建置的規劃轉型成果，並提出一致觀點：技術僅是轉型工作的一部分，並非全部。來自菲利普莫里斯國際（PMI）、Coty 與 Groupe SEB 的高階主管於演講中，重點剖析平台之外的轉型關鍵要素，包含轉型鎖定的業務成果、流程重塑、營運模式、數據串聯，以及日常作業模式的變革。
整體而言，三場演講涵蓋同一轉型歷程的不同階段與層面，各有側重且互為補足。PMI 著重於轉型初期如何以業務成果為導向、而非以技術為核心，建置完整轉型架構；Coty 聚焦系統上線後的營運階段，說明系統正式啟用是價值實現的開端，而非專案的結束；Groupe SEB 則以全球需求規劃轉型為主題，透過單一規劃平台串聯各職能部門、數據與市場，進而提升整體協作效率。
PMI：圍繞業務成果建構轉型架構
菲利普莫里斯國際（PMI）營運戰略（AI 與數位轉型）總監 Ankur Gupta 在演講開場即確立分享核心基调：「這並非一場技術導向的討論」，他提到，「企業轉型並非單純由技術驅動」。PMI 正處於大規模業務轉型階段，旗下「無煙產品」組合已占整體業務的 41% 至 42%，且產品線持續擴張。公司並未將此次升級定義為單純的技術專案，而是以業務成果為核心，系統性推動轉型落地。
設定目標的「從右向左」方法
PMI 將其轉型方法定義為「從右向左」（right-to-left）路徑。多數產業轉型專案多從技術導入開始，後續才追尋業務價值；PMI 則反向操作，優先定義預期達成的業務成果。公司於轉型初期即制訂明確且具體的目標，涵蓋財務指標與流程關鍵績效指標（KPI）。Ankur 直言其轉型目標具高度挑戰性：「若這些目標看起來不夠具挑戰性，就不值得投入資源推動」。具體目標包含：將全公司整合式業務規劃（IBP）週期由五周縮短至一周；依據量化指標減少生產浪費、核銷損失與空運需求；讓業務覆蓋 180 多個市場的全球化組織，建立統一營運模式，並導入全員認可、有据可循的標準化數據。
重塑規劃流程
Ankur 強調，所有目標唯有能實際改變作業模式，也就是完成流程、人員、技術與數據的全方位變革，才具實質意義。PMI 重新梳理完整規劃流程，將收入增長管理、需求管理、IBP 與供應管理串聯整合，並將管理範圍延伸至一、二、三級供應商。同時重新定義 IBP 的核心定位，從「跨團隊的共識討論流程」，轉型為「聚焦彌合基層預測與高層財務目標落差的對話機制」。過去由市場部門、總部團隊、供應、製造與物料規劃部門逐層交接的人工串流模式，已逐步由自動化系統取代。正如 Ankur 所言：「人工決策僅需處理異常狀況，常態流程皆由系統自動執行」。
營運模式的作用
Ankur 特別強調營運模式的關鍵性，多數企業轉型停滯、動力不足，核心問題皆源自營運層面。「若無法真正改變營運模式、職務分工、組織架構、作業方式以及人員績效考核標準，所有轉型變革都無法真正落地」。他提及一項重要改革：將商業預測與財務目標拆分獨立，避免主管為達成財務指標而刻意調整預測數據。「若將重心放在修正預測數據本身，轉型方向就出現偏差」。
在 PMI 看來，落實上述所有要素，將能沉淀出 Ankur 所稱的「決策智慧」。「決策智慧無法透過購買技術直接取得」，他表示，「這是依序落實成果導向、流程再造、營運模式優化、數據與技術整合四大要素後，自然生成的企業核心能力」。
PMI：電子產品業務領域的初步成效
菲利普莫里斯國際（PMI）供應鏈 IT 總監 Bhagawan Rakesh Rajangam，分享公司電子產品線的轉型成果。PMI 已於 o9 平台完成該品項的供應規劃建置，將覆蓋 100 多個市場的需求數據、約 10 家電子製造服務（EMS）供應商與 50 家二級供應商，整合至單一數位網路。同時與 o9 展開聯合創新，針對非公司直屬管理的零組件，導入專屬物料管理機制。
供應商中斷情境下的情境規劃
Rakesh 說明此整合網路如何於營運中斷時支援快速決策。當電子製造服務（EMS）供應商或二級供應商出現物料短缺，系統可於全網範圍內重新調配物料、彌補缺口。過去 PMI 某一家 EMS 合作廠商遭遇網路攻擊，o9 平台的情境規劃功能協助團隊有效化解危機。他提到：「我們迅速將產能轉移至其他 EMS 供應商，確保市場需求穩定供應」。平台同時具備「可製造性」（can-make）最佳化能力，可將高風險庫存轉化為可銷售成品；亦可直接對供應商下達決策指令，經供應商確認後，自動完成採購訂單的建立、延期或取消作業。
決策耗時縮短與透明度提升
Rakesh 指出，目前針對變更案件的分析與決策時間縮短約 45%；過去一、二級供應商的庫存資訊，仰賴電子郵件與電話往返確認，現在只需一鍵操作即可查詢，庫存透明度大幅提升。此外，公司啟動前瞻性布局，將 o9 平台導入內部網路，並串聯既有數據系統，為後續將電子產品線的數位模型，逐步擴展至全產品線預做準備。
三點總結建議
Ankur 最後歸納出三項轉型建議：
- 第一，在確定任何技術方案前，應先明確業務目標，以價值為優先、技術為工具。
- 第二，導入人工智慧（AI）協助營運的同時，重新設計對應作業流程，並保有彈性，理解流程最終樣貌仍持續迭代。
- 第三，持續優化營運模式與日常執行方式，讓轉型機制長期落地。
Coty：從專案交付轉向價值實現
Coty 全球規劃轉型資深總監 Ewan Forsyth，聚焦系統全面上線後的營運階段分享經驗。Coty 已完成需求規劃、銷售與營運規劃（S&OP）及創新模組的全球導入，在不到 10 個月的時間內，將全公司業務預測 100% 遷移至 o9 平台，完成階段性跨越。此專案整併六套舊有 legacy 系統，並於巴塞隆納成立集中式需求管理中心。如同 Ewan 所言，Coty 已成功從全力衝刺的專案建置模式，轉換為專注獲取價值的營運模式。
其核心觀點與 PMI 不謀而合：「單純依靠技術，無法完整釋放轉型價值」。Coty 的轉型布局圍繞四大核心：技術、落地速度、數據科學、應用推廣。其中技術層面投入資源最少，交由 o9 專家團隊處理細節，將核心心力專注於速度、數據科學與應用推廣。
速度：快速擴展的核心理由
Coty 選擇快速推動全球上線，目的是盡快脫離「專案執行」思維。Ewan 也坦言，高速落地伴隨取捨與挑戰，專案期間曾出現三階段重疊推進：超級保固期（hypercare）、並行測試（parallel run）與銷售營運規劃（S&OP）使用者驗收測試（UAT）同步進行。儘管團隊負擔極大，但他認為這份陣痛值得：「為了更快從專案模式切換至價值實現模式，我永遠願意承受這種階段性壓力」。事後复盘，他表示若重新推動，會為緊湊時程制訂更完整的應變方案，因應一至兩個月的潛在延遲風險。
數據科學：應對系統上線初期的預測不完美
Ewan 坦言，新系統上線初期難以一步到位、完美無瑕。「剛導入 o9 時，並非所有預測結果都盡善盡美」。Coty 旗下化妝品事業部已能產生穩定、低偏差的系統預測，具備轉向「低接觸式規劃」（low-touch planning）的條件；部分事業部的預測準確度則仍在持續優化。他提出務實做法：轉型階段保留適量安全庫存，彌補預測模型尚未成熟的落差，穩定營運表現。
導入應用：拿捏不干預預測的時機
Ewan 將「導入應用（adoption）」視為四大要素中難度最高的一環，並針對預測調整分享實務觀察。Coty 針對預測準確度較高的部門，進行為期四個月的數據分析，結果發現：「EAN 層級高達 80% 的人工調整皆無實質價值」，被規劃人員比喻為「挪花生」，意指多餘且無效益的微調。對此，公司未強制制訂嚴格規範，而是以建立團隊信任為核心，透過數據證明系統預測的可靠性，讓規劃人員專注於 20% 真正能創造價值的調整工作。
Coty 於巴塞隆納成立的集中式需求團隊，與系統導入作業同步推動，雖大幅提升專案複雜度，卻是轉型成功的關鍵，也是 Ewan 表示重來仍會堅持的決策。該中心扮演公正的制衡角色，避免需求預測受日常業務壓力影響，主動修正偏差數據，杜絕銷售、市場或高層主觀干擾。獨立性創造了核心價值：保護市場需求訊號的完整性，避免商業壓力造成數據失真；同時在數據模型持續優化的過程中，維持全球各市場作業標準的一致性。預測精準的部門，重點在於克制無效人工干預；預測尚待優化的部門，重點在於精準判斷修正時機與方式。兩種做法背後皆秉持同一原則：信任數據、消除訊號偏誤。
合作夥伴關係與純技術導入的侷限性
Ewan 於結尾提出兩大核心觀點，共同構成 Coty 轉型的平衡思維。第一，「技術本身無法創造價值」，真正改變需求訊號、優化營運成果的，是團隊與管理者的決策。但相對的，這也是隱藏核心邏輯：所有優質決策與標準化作業，都必須依賴完善的系統平台支撐。不論是信任系統預測、停止無效微调，還是驗證人工調整的低效、確保全球預測客觀中立，前提都是必須擁有一套能產生穩定、透明、可量化需求訊號的平台。人員判斷與系統技術相輔相成，缺一即無法創造最大價值。
人與技術的相互依存，引出第二個關鍵觀點：「單一企業無法獨自完成轉型成功」。價值來自 Coty 與 o9 的共同目標與緊密合作：平台建置基礎、合作夥伴關係則將基礎落地為真實業務成果。
Groupe SEB：以整體效率提升為核心，推動需求計畫轉型
Groupe SEB 集團需求與 S&OP（銷售與營運規劃）副總裁 Sébastien Mauriange，分享與 o9 合作推動的 BOND 專案。這是一項全球性需求規劃轉型計畫，協助企業應對民生消費品全球預測的高度複雜性。
Groupe SEB 業務遍及全球 150 多個國家，年銷售量突破 4 億件，管理超過 200 個產品系列、共 5 萬個消費品 SKU。龐大營運規模加上多元品牌組合，包含 Tefal、Rowenta、Krups、Moulinex 等國際知名品牌，以及多區域強勢品牌與高端品牌，讓精準的需求規劃能力成為集團核心競爭力。
Sébastien 將 BOND 專案定位於集團更高層的供應鏈戰略架構下。集團整體供應鏈戰略包含四大支柱：卓越客戶體驗、生產力與營運卓越、未來型供應鏈、人才培育與組織能力建置。BOND 專案隸屬「未來型供應鏈」支柱，以需求規劃作為第一步，逐步實現端到端供應鏈的願景。
BOND 不只是一項供應鏈專案
Sébastien 明確指出，BOND 並非單純的供應鏈或需求規劃專案。專案命名寓意為「搭建跨部門橋樑」，串聯銷售、行銷、財務控管、供應鏈與高層管理，讓所有團隊圍繞同一解決方案協同作業。同時整合過去分散的內部數據、終端銷售數據、零售庫存、市占率與市場趨勢等資訊。透過 o9 平台，Groupe SEB 將所有資訊彙整至單一協作介面，建立需求規劃的「單一真實來源（single point of truth）」。
這項轉型徹底改變規劃作業本質。過去資訊登錄與分享高度依賴人工，現在可透過 o9 整合財務預測、行銷預測、大客戶預測與共識預測於單一工具。轉型目標是將討論重心從主觀經驗，轉為以數據、情境分析與具體行動為核心。如同 Sébastien 所言，需求規劃應成為「企業內部供應鏈的對話窗口」，規劃人員應主動優化規劃內容，而非被動彙整各部門資訊。
從人工計畫向「無接觸式計畫」（touchless planning）轉型
自動化是 Groupe SEB 的核心戰略，目前已快速落地。o9 平台支援智慧規劃與機器學習功能，各團隊先熟悉工具操作，再逐步達成共識，開放系統自動承接部分常態作業。也就是在系統預測表現穩定的場景中，充分信任模型、減少人工介入，讓規劃人員將時間專注於問題根源分析、異常處理與對策制訂。
Groupe SEB 同時導入「業務主導型卓越中心（business-led center of expertise）」協助變革推動。該中心不以技術為導向，成員皆具完整業務背景，負責在地維運儀表板、解讀系統預測、判斷可導入無接觸規劃的場景、排查系統異常原因，協助各市場提升營運績效，並建立團隊對新作業模式的信任與接受度。
快速的全球擴展部署
部署速度與各市場的接受度，是新工具導入成功的關鍵。BOND 專案協助 Groupe SEB 在兩年內完成階段性目標：專案啟動後八個月完成首次技術上線，後續每三周完成一個新市場導入，預計 2026 年底全面完成全球需求規劃系統部署。
初步成果與應用現況
Sébastien 公布多項階段性成果，展現紮實的執行能力與系統應用廣度：
- 準時、依預算交付：BOND 專案完全依照初始承諾的時程與預算推動，對於大規模全球轉型專案而言，是極為重要的基礎成果。
- 零營運中斷：快速、多市場同步部署的前提下，全程維持業務不中斷，充分驗證專案導入的穩定性。
- 建立單一真實數據來源：o9 平台已成為 Groupe SEB 核心的需求規劃工具，各團隊普遍採用為統一參考依據。
- 系統預測成效浮現：目前三分之一的業務範圍中，系統預測表現已優於人工預測。
- 無接觸式規劃應用趨勢明朗：在系統預測勝於人工的場景，公司正式啟動作業模式轉換，減少人工微調，讓人員專注異常管理、根源分析與行動對策。
擴展成功的關鍵因素
Groupe SEB 採取「先試點、再擴散」的策略，從單一市場累積經驗，歸納出兩大成功關鍵：一是各市場高層明確支持，將專案列為業務優先項目，給予充足資源；二是完善的內部溝通，讓全員理解轉型價值、時程與發展方向。
此外，公司刻意在銷售、行銷前端配置核心使用者，打破「僅供供應鏈使用」的刻板印象，強調 BOND 的目標是打破部門壁壘，而非單一部門自動化。同時導入測試機制、回報機制、完整文件與客服機器人，降低新使用者學習門檻，加速系統普及。
下一步：從需求計畫邁向端到端計畫
Sébastien 於總結中強調，需求規劃只是 Groupe SEB 轉型旅程的第一步。公司現正探索更多智慧化場景，持續提升自動化與營運效率。其核心理念為：規劃平台的最終價值，不取決於工具本身，而取決於周邊配套的數據整合、流程變革、團隊賦能與新作業模式的信任基礎。
共同啟示
整體觀之，PMI、Coty、Groupe SEB 三家案例，涵蓋轉型旅程的不同階段，並對價值來源形成共識。PMI 聚焦轉型前後的準備與執行：明確業務成果、重塑流程、調整營運模式，確保組織角色、激勵機制、決策權限與系統升級同步迭代。Coty 聚焦系統上線後的經營：快速完成專案模式轉型、客觀評估過渡期數據品質、引導人員在高價值場景發揮專業判斷。Groupe SEB 則提供全球整合視角：透過統一規劃流程串聯跨部門、跨市場、跨數據資源，創造整體協作效益。
三家企業皆以 o9 平台為轉型載體，且一致將技術視為更大規模變革的一環。如同 Ankur 所言，決策智慧無法直接購買，而是依序完善成果、流程、人員、數據後自然形成的能力。Coty 的經驗證明，轉型價值取決於上線後的落地品質：包含使用者接受度、對系統預測的信任，以及只在人工判斷有價值時才介入的自律。Groupe SEB 則進一步說明，這份信任必須跨部門建立，同時讓規劃人員的工作核心，從被動數據彙整，升級為異常管理、根源分析與策略行動。
系統平台是轉型不可或缺的基礎，但三大案例共同證明：真正決定轉型成效的，是圍繞平台展開的完整配套——平台所支撐的業務價值、所改造的流程、所整合的數據、所優化的營運模式，以及團隊在新規劃模式中建立的信任與能力。
