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6 月 4 日，o9 於阿姆斯特丹舉辦了 EMEA（歐洲、中東和非洲）地區的旗艦行業活動。現場，四家行業頂尖製造企業登台分享了數位轉型與組織升級的實戰經驗。Marelli、RHI Magnesita、Garrett Motion 以及 Teleflex 這四家企業，雖各自處於轉型的不同階段，但最終總結出的核心結論高度一致：整合規劃（Integrated Planning）落地的核心，首先是一場組織文化的變革，其次才是技術層面的創新；整合規劃建設沒有終點，是一項長期且持續的業務工程。此外，能夠實現長效高質量發展的企業，都具備同一個特質——即便在專案實施團隊撤出後，依舊能自主完成規劃體系的迭代與優化。
Marelli：超越供應鏈轉型的深刻變革
缺乏透明度所帶來的複雜性代價
Marelli 的業務版圖涵蓋汽車照明、電子設備、車用內裝、動力系統、綠色技術以及車輛動態控制等核心領域。旗下擁有六大事業部，營運網絡遍及全球 21 個國家，坐擁近 90 家生產基地，統籌管理 15 萬種零件與 5 萬種成品。該企業由 Calsonic Kansei 與 Magneti Marelli 合併而成，兩家前身企業此前均各自發展出壁壘分明、且風格獨具的製造管理文化。企業合併初期，公司內部同時運行 18 套獨立的 ERP 系統，導致無法建構統一的整合規劃視圖，整體營運管理陷入散亂無章的困境。
上述問題直接引發了一連串嚴重的營運隱憂。以旗下某晶圓製造廠為例，其產品需經由三家內部工廠逐層加工，再交付至分佈於五個國家的七家下游合作廠商；這意味著，上游單一生產環節的中斷，便會引發連鎖負面效應，波及 13 家客戶工廠，進而影響超過 13 條整車生產線。與此同時，客戶單方面的需求調整，也會牽動 Marelli 內部六家工廠的生產排程，間接影響 500 餘家上下游配套供應商。「這種營運模式不僅難以控管，站在客戶合作的角度來看，也是完全無法接受的。」Carlo Chiarle 指出。
除了供應鏈可視性缺失的問題外，不合理的團隊行為模式更進一步加劇了營運困境。由於內部缺乏統一共享的供應數據視圖，各事業部為保障自身產線運轉，普遍超額採購零件，內部各單位相互排擠有限的供應資源，最終導致企業整體的交付能力大幅下滑。「我們發現各事業部長期爭奪內部稀缺物資，部分團隊為確保自身生產進度，盲目超額備貨，無形中搶佔了其他業務團隊所需的生產物料。這種內耗式的資源爭奪，最終拖累了整個企業的交付效率與服務水準。」
為何採用 SIOP：從局部優化轉向共同擔責
推動馬瑞利（Marelli）展開此次轉型的核心思維在於：企業現存的營運痛點，本質並非技術層面的不足，而是跨部門協作機制缺失所導致的管理問題。製造、供應鏈、財務、採購等各個職能部門，皆設有獨立的績效考核指標，且各部門依據自身數據制訂決策，發展出專屬的業務判斷標準。即便所有部門皆恪盡職守、全力完成自身工作，卻無法預判本身決策對其他部門乃至整體營運帶來的影響，最終形成各部門各自達成局部最佳化，但企業整體營運效率持續低迷的困境。
在此背景下，導入銷售、庫存與營運計畫體系（SIOP）的核心價值，在於為所有職能部門建立一套統一的需求、供給及營運能力數據視圖，確保任一部門的決策都能被其他部門即時掌握、同步調整适配。「SIOP並非僅適用於供應鏈、製造領域的專屬工具，而是涵蓋全企業的整合性營運平台。組織內部所有人員，皆依循統一的真實業務數據執行工作，而這套標準化數據體系，是由彙整至單一數據湖的全域營運資料作為支撐。」
管理思維的革新，也同步提升了轉型落地的執行難度。要讓長期獨立運作、權責劃分明確的各職能部門，接受跨部門共同承擔責任的全新營運模式，其挑戰性不亞於突破任何一項技術難題。因此，企業要求所有利害關係人從專案初期就深度參與，相關人員不只是被動接受成型的系統功能，更要以參與者的身分，共同定義SIOP體系的功能模組，贴合各單位的實際業務需求。
價值所在：壓力之下的協同響應
這套整合式營運架構的核心價值，在市場承壓、營運受阻的特殊階段展露無遺。全球晶片短缺期間，透過統一的SIOP平台，Marelli能夠精準定位生產瓶頸的源頭，清晰研判問題對下游客戶造成的具體衝擊，據此制訂整合性的協同決策，徹底打破過去各部門各自為政、零散應對危機的低效模式。與此同時，該體系也帶動員工行為模式正向升級：全體人員依循同一套標準數據作業後，各部門囤積物料的主觀動機完全消除；內部規劃會議的定位也隨之轉變，從過去因業務判斷標準不同而產生的無止盡爭論，轉換為多方聯動、協同解決問題的高效合作會議。
SIOP+：將透明化延伸至上游
在強化內部整合式規劃體系的基礎上，Marelli現階段正式啟動SIOP+升級計畫。企業透過EDI（電子資料交換）技術整合，針對市場需求預測、產能排程、庫存管理、訂單下達等環節建立協同規劃機制，將供應鏈可視性從企業內部延伸至上游供應商，順利完成營運模式升級，從被動因應供應鏈突發中斷，轉為主動預判潛在風險、提前規避營運危機。
RHI Magnesita：建構互聯互通的全球供應鏈
一個不僅需要強大流程的網絡
RHI Magnesita供應鏈、採購創新與產品治理負責人Ricardo Dominguez，透過自身實務經歷，分享企業全域計畫體系轉型的實戰經驗。他客觀剖析整合型供應鏈轉型所能創造的價值，也具體點出這項長期變革所需的各項基礎條件。
該企業於2017年由RHI與Magnesita兩家公司合併成立，合併後已建置成熟完備的全球化業務營運流程，但整套體系長期仰賴Excel表格作業，無法因應後疫情時代市場行情快速變動、需求頻繁波動的產業現況。企業當前核心挑戰為：如何在高度垂直整合的營運網絡中，打通需求計畫、供應計畫與訂單承諾三大模組的數據隔閡；這套營運網絡涵蓋全球礦產資源、生產製造基地，以及由客戶全權管理的寄售庫存，結構錯綜複雜。Ricardo表示，該網絡的複雜度不僅體現在龐大的業務規模，更集中於庫存管理環節。想要在各個寄售據點精準完成補貨調度、協調長交期原物料的供應節奏，同時靈活因應市場需求波動、避免庫存堆積風險，需要高層級的網絡化協作能力，而單純仰賴試算表，根本無法支撐這類精細化營運作業。
以共同解決問題為核心的合作夥伴關係
在篩選數位化服務商的過程中，RHI Magnesita並未直接羅列功能需求清單，而是優先梳理自身業務體系的能力缺口。「我們向候選服務商詳細說明當下面臨的營運難題，以及我們期望達成的解決方案成效，這種溝通模式有效提升服務商的配合意願，促使其主動剖析問題、打造客製化适配方案。」最終，o9偕同實施合作夥伴EFESO，憑藉扎實的技術實力與對產業業務痛點的深度理解，成功取得本次合作專案。三方聯動的合作模式，有效厘清各方權責邊界、減少業務对接的模糊地帶，落地成效相當顯著。Ricardo對此提到：「專案會議全程有企業高階主管參與，多數時候與會人員難以分辨每位成員所屬的合作單位。」
統計預測、人工判斷與未來展望
目前，需求計畫、供應計畫、訂單承諾三大核心功能模組，已於RHI Magnesita北美、歐洲地區正式上線營運，企業規劃在2027年底前，完成全球所有營運網絡的全面導入。在需求規劃層面，企業捨棄過去彙整式的粗放管理模式，升級為SKU單品等級的精細化管控；同時導入統計演算法結合機器學習的複合式預測機制，針對銷量穩定、需求規律性高的細分產品，智慧預測的準確度已遠超人工規劃。此模式將規劃人員從繁瑣重複的基礎統計作業中釋放，使其得以專注核心業務，發揮人工研判的獨特價值。展望未來，企業也計畫賦能銷售團隊，協助其精準辨識高價值業務板塊，明確資源投入方向，最大化提升投入產出比，簡言之就是「在百餘項產品中，精準鎖定創造核心獲利的產品，集中資源重點發展」。
針對處於轉型初期的製造業者，Ricardo提出三項務實建議：第一，將主資料管理列為轉型核心重點，從專案啟動階段同步建置內部專屬營運能力；第二，優化流程導入順序，先建置需求計畫體系，再推動供應計畫建設，主因是「供應計畫的精準落地，高度依賴高品質的需求數據作為輸入基礎」；第三，嚴格管控專案邊界，杜絕專案範圍無序擴張、資源無效耗損的問題。
Garrett Motion：從碎片化的系統與流程，邁向統一的端到端計畫平台
轉型中的產品組合與亟需同步升級的供應鏈
Garrett Motion全球供應鏈卓越營運、戰略與IBP（整合式業務計畫）資深總監Ettiene Devries，分享企業的數位轉型經驗。該企業已建置基礎的規劃營運體系，現階段核心目標是深挖整合式平台的潛在價值，釋放更大的營運效益。
Garrett Motion是一家年營收達36億美元的工程技術企業，擁有30座製造工廠，持有1350項待審核專利技術。企業最初以內燃機渦輪增壓技術為核心業務，現今正加速向電氣化、零排放技術領域多元轉型。這項戰略層級的業務升級，對供應鏈架構的彈性與擴展性帶來更高要求。轉型之前，企業營運模式存在明顯缺失：各類規劃系統零散割裂，日常作業高度依賴試算表，管理階層無法掌握完整的供應鏈全域數據；與此同時，企業產品組合持續擴增，旗下13座製造工廠缺乏高效協作工具，難以因應日趨複雜的生產排程與市場需求變化。
選擇長期合作的策略夥伴
Garrett Motion在挑選服務商時，並非單純比對各產品的功能規格，而是進行全方位綜合性評估。企業提供真實原始業務數據給所有潛在合作對象，辦理多場場景模擬測試，考驗各團隊解決方案漏洞、因應業務不確定性的處理能力。最終選擇與o9合作，主要基於雙方高度契合的企業文化、系統靈活可擴展的特性，以及共同打磨產品迭代路線的合作潛力。「我們能夠直接參與o9平台的功能迭代規劃，主導系統後續的升級方向。」對於業務需求專業度極高的Garrett Motion（例如汽車產業專屬排產模式，與通用標準排產模式差異極大）而言，這種深度綁定的協作關係並非錦上添花，而是確保轉型成功的必要條件。
宏遠願景、扎實基礎、未來可期
在需求規劃領域，Garrett Motion捨棄過去被動依照OEM（原始設備製造商）排產計畫作業的模式，升級為主動管控市場需求：整合智慧化統計預測、跨部門協同需求計畫，同時客觀研判OEM的EDI數據資訊，精準制訂符合企業自身發展的生產銷售策略。
在供應主計畫與銷售營運計畫（S&OP）層面，企業目前可提前數個月預判上游供應商、自有生產線的產能瓶頸，實現全鏈路端對端可視化。系統能夠自動產生配銷方案、生產排程與原物料採購計畫，協助團隊提前執行備貨採購、安排加班生產等主動應對措施，從源頭降低供應鏈中斷風險。除此之外，平台可模擬新產品導入、舊產品汰除、原型樣品試製等多項業務場景，為管理階層決策提供數據支撐。
企業自主研發的「控制塔」模組，將短期出貨預警機制導入「可生產性檢核」（CTB）全流程，並透過多層級庫存最佳化技術，在方案正式落地前模擬多種庫存調降策略，篩選最佳執行方案。
Ettiene Devries表示：「透過這套一體化平台帶來的全域可視化能力，我們不僅能快速處理各類營運突發狀況，更能為管理階層提供清晰、可落地的戰略營運指引。」
後續企業將聚焦三大發展方向：實現二級供應商全鏈路可視化、透過生成式AI建置智慧決策支援體系、擴展零排放技術業務版圖，新增業務包含資料中心發電解決方案的研發與落地。
針對剛起步轉型的企業，Etienne提供專屬建議：導入數位化技術與系統前，優先強化底層基礎業務流程；將轉型藍圖視為可動態優化的文件，而非固定不變的方案，因為「企業多數隱性營運盲點，都只能在轉型實務中逐步發掘」；轉變考核思維，以實質業務成果做為評斷專案成敗的核心標準，而非單純以專案執行時程作為依據。
Teleflex：從人工計畫與高庫存水平到預測準確度提升 25%
受嚴格監管行業中的規劃複雜性
Teleflex供應鏈指揮中心與分析資深總監Rose Prendergast，分享本次活動中極具產業參考價值的營運轉型經驗。做為醫療器械產業的專業廠商，Teleflex的供應鏈營運長期受各國法規更新影響，每一項生產規劃決策，都必須同步考量法規變動帶來的衝擊。即便是單一產品的微小調整，不論是標籤內容更新、零組件結構優化，在全球不同國家的落地時差極大，最短僅兩週，最長可達兩年。過去企業全程仰賴人工統籌管理法規變更事項，且需求計畫與供應計畫系統相互獨立，未建置完善的S&OP協同流程，連帶造成庫存居高不下、訂單頻繁延遲交付、問題溯源困難等諸多營運痛點。
SAP APO即將停止維運服務，成為推動Teleflex全面轉型的直接契機。企業並未將此次變革單純定位為系統更換專案，而是以此為起點啟動全方位業務升級。在七家候選服務商的評估階段，Teleflex跳脫傳統的需求清單評比模式，重點考核服務商剖析產業痛點、打造整合式解決方案的整體能力。
為何「端對端可視性」成為決勝關鍵
o9能在眾多服務商中脫穎而出，核心優勢在於業界獨有的完整端對端業務可視化能力：這項能力不僅涵蓋從需求預測到營收轉化的全鏈路影響分析，更具備完善的訂單溯源（order pegging）功能。一旦出現原物料短缺、法規更新等問題，人員可一鍵追溯完整影響鏈，精準锁定下游受影響的客戶與訂單。Rose說明：「業界唯有o9擁有這項能力，讓我們即時掌握完整業務樣貌；只要發現生產瓶頸，就能第一時間對應客戶與訂單，在問題擴大前主動溝通、制訂解決方案。」
除此之外，o9深耕醫療器械產業多年，累積豐厚的產業服務經驗，能針對法規強制要求的產品上市、產品退市等場景，提供靈活适配的客製化方案，而非套用固定標準流程。對於必須同步管理數十個海外市場、頻繁迭代產品版本的Teleflex而言，這項優勢至關重要。
穩健上線與隨之而來的組織文化變革
本次系統升級隸屬於企業「鳳凰計畫」（Project Phoenix），採用多區域同步上線的落地模式。為解決多線並行的執行難題，Teleflex組建精簡高效的核心專案團隊，並聘任內部o9架構師統籌所有技術事務。Rose直言，這是「整個轉型專案中，我們做過最正確的決策」。團隊在每個迭代衝刺階段前統一匯入業務資料，系統開發前確定整體設計方案，正式上線前完成全體終端使用者的系統化訓練；不僅如此，系統切換前也執行為期四週的全場景模擬切換演練。在多重把關之下，系統正式上線當週末運作穩定，無須進行任何緊急修復。Rose趣味分享：「上線的整個週末，團隊成員大多處於待命休息狀態，等候報修通知，最終卻沒有出現任何突發故障。」
本次專案落地成效斐然：產品需求預測準確度提升25%，延遲交付訂單大幅減少，整體庫存水位穩定下降。而此次轉型更深層的價值，在於帶動企業營運模式升級，從過去被動救火的應急處理模式，轉變為提前布局的前瞻性規劃模式。Rose強調，這場組織與營運模式的變革至今仍持續推進。過去規劃人員的核心價值在於快速排除故障、解決突發危機；如今，一體化平台倒逼人員轉變思維，聚焦未來一整年的市場走勢，提前預判風險、調配資源。
「過去規劃人員始終扮演『救火員』的角色，被動處理各類營運危機；現在我們不再需要人員擔任應急英雄，而是致力培育具備前瞻研判能力、能協同賦能業務的戰略合作夥伴。」
貫穿全程的核心主線：四家企業的共同共性
綜觀全天多場分享，有三大核心主題貫穿四家企業的轉型歷程，成為製造業整合式規劃升級的通用底層邏輯。
1. 整合式全域可視化是企業層級的戰略專案，而非單一職能部門的單一業務。Marelli的轉型經驗證實，部門間的資料與業務孤島，會大幅降低優質規劃工具的落地效益。RHI Magnesita、Garrett Motion、Teleflex三家企業從轉型初期，就建立常態化跨職能協同責任機制，且所有受訪企業皆達成共識：高階主管的堅定支持，是跨部門協作機制穩定運作的先決條件。
2. 數據品質管理是需要長期深耕、持續投入的系統性作業。所有分享嘉賓皆重點強調這一點，且沒有任何企業認為，數據治理能在轉型啟動前一次性完整完成。轉型成效領先的企業，皆將數據整備治理視為常態化業務流程，而非僅限於專案前期的一次性基礎作業。
3. 系統上線不等於完成業務轉型。數位系統正式導入只是轉型過程的里程碑，而非最終目標。正如Carlo Chiarle所言：「整合式規劃轉型沒有終點，這是一場永無止境的進化旅程，整合優化作業永遠不會完結，我們永遠能找到新的優化與升級空間。」能夠長期累積轉型紅利的企業，都將整合式規劃能力視為必須持續打磨、迭代升級的核心資產，而非短期交付即可收尾的單一專案。
