一個零組件短缺，就可能讓整條產線停擺：Marelli 如何推動 SIOP 轉型

在汽車供應鏈中，即使只是一顆半導體短缺，也可能引發波及整個供應網路的連鎖反應。

對 Marelli（馬瑞利）而言，單一晶圓製造來源的供應短缺，可能一路波及不同國家及多座工廠，最終影響汽車製造商的生產。在一個實際案例中，單一零組件短缺就可能影響客戶的 13 座工廠，以及超過 13 款車型。

若從需求端來看，供應網路的複雜程度同樣不容小覷。即使只是單一車型的需求變動，也可能牽動 Marelli 旗下四個事業部門、六座工廠，以及超過 500 家供應商。

隨著供應鏈各環節之間的關係日益複雜，管理這些相互依賴的運作流程也變得更加困難。Marelli 在全球 21 個國家設有近 90 座工廠，擁有六個事業單位、18 套不同的 ERP 系統，管理約 35 萬個零組件及 5 萬個成品。

Marelli 全球製造營運暨 SIOP 副總裁 Carlo Chiarle 表示：「這樣的複雜程度幾乎讓我們無法有效管理、應對或預測，更難以及時滿足客戶的需求。」

過去三年來，Marelli 持續推動轉型，以整合式銷售、庫存與營運規劃（SIOP）流程取代過去分散的運作模式，透過統一的資料來源、端到端可視性，以及更快速的決策能力，提升整體營運效率。

當單一零組件影響整個供應網路

在電子零組件短缺期間，供應鏈各環節環環相扣的複雜關係尤其明顯。

Chiarle 分享了一個實際案例：某個零組件的供應源頭來自單一晶圓製造廠，經過 Marelli 的三座工廠後，再流向分布於五個國家的另外七座工廠。

一旦該零組件發生短缺，最終可能波及客戶的 13 座工廠，以及超過 13 款車型。

Chiarle 表示：「簡單來說，只要缺少一個零組件，就可能影響同一客戶的 13 座工廠。這樣的情況不僅難以管理，對客戶而言更是無法接受。」

反過來看，需求端的變化也可能引發同樣複雜的連鎖反應。

單一車型的需求變動，就可能影響四個事業部門、六座 Marelli 工廠，以及超過 500 家供應商。

問題在於，過去這些單位並不一定能以整體供應網路的角度協同應對變化。

部門各自為政所付出的代價

過去，Marelli 各事業單位在營運上具有高度自主性。

當零組件供應短缺時，個別團隊有時會為了確保自身生產不受影響，而提高零組件的訂購量。

然而，這樣的做法反而可能加劇其他部門面臨的供應問題。

Chiarle 表示：「某個事業單位為了確保能夠生產自己的成品，開始要求增加零組件供應，但這卻影響了其他事業單位。」

這形成了一種企業內部資源相互排擠的情況。

當某個事業單位優先保障自身的零組件供應時，其他單位可能因此無法取得同樣有限的供應資源。

最終，企業甚至可能無法向客戶提供組裝一輛汽車所需的完整零組件。

對 Chiarle 而言，要解決這個問題，不僅需要更新規劃技術，更需要改變整個組織的思維方式。

建立全公司一致的營運資訊

Marelli 著手建立整合式端到端可視性，讓製造、供應鏈、財務、採購、人力資源及其他部門，都能使用相同的資訊進行規劃與決策。

Chiarle 表示：「我們共同完成的最大突破，就是證明 SIOP 真正是一套全公司共同使用的系統。它不是供應鏈部門的工具，也不是製造部門的工具，而是整個企業的工具，讓所有人都能使用相同的資訊來源。」

這項原則成為 Marelli 轉型的核心。

其目標是改變過去各部門從不同角度解讀營運狀況的模式，建立涵蓋需求、庫存、產能、供應及客戶需求的統一資訊基礎。

Marelli 同時重新調整供應鏈組織架構，將整合式規劃、物流管理及物料管理納入核心職能。

在新的營運模式中，人員仍扮演關鍵角色，並透過數位化能力的支援，提升決策品質與速度。

減少尋找資訊的時間，專注解決真正的問題

在過去的營運模式中，最明顯的問題之一，就是團隊必須花費大量時間尋找和彙整資訊。

等到團隊終於蒐集完所需資訊、開始著手解決問題時，情況可能早已改變。

Chiarle 表示：「我們花了太多時間尋找某個問題的解決方案，但在這段期間，另一個更嚴重的問題可能已經開始影響客戶的生產線，而我們卻還在努力滿足客戶兩週前提出的需求。」

Marelli 希望規劃人員能夠隨時取得持續更新的資訊。

這意味著，團隊不再需要將大量時間耗費在追蹤和蒐集資料上，而是能將更多精力投入問題分析與解決。

其最終目標十分明確：在提升客戶滿意度的同時，改善營運獲利能力。

建立因應客戶需求波動的能力

汽車產業的需求變化往往十分迅速。

Chiarle 指出，Marelli 曾遇過客戶需求單月波動幅度高達 30% 的情況。

如此劇烈的需求變化，讓企業必須在多項營運目標之間取得平衡。

一方面，生產必須迅速調整，以確保客戶服務水準；另一方面，也必須避免因此產生不必要的庫存。

Chiarle 表示：「有時候，客戶的需求每個月可能波動高達 30%。因此，我們必須能夠適時調整生產，確保生產計畫與需求變化保持一致，同時避免產生額外庫存。這就是我們的最終目標。」

透過整合式規劃模式，Marelli 能夠從整體供應網路的角度評估需求變化所帶來的影響，而不是讓各座工廠各自採取應對措施。

將可視性延伸至供應商網路

Marelli 在 SIOP 整合的第一階段，已提升企業內部各部門之間的資訊可視性。

下一步則是深化與供應商的協作。

Chiarle 將這個階段稱為 SIOP Plus。

其目標是更早掌握供應商面臨的問題，並在相關風險影響生產之前，與合作夥伴共同採取因應措施。

Chiarle 表示：「整合永遠不會真正完成。我們總是能找到下一個值得推動的改善方向。」

這對於半導體短缺、地緣政治衝突，以及即將停止供應的零組件等風險尤其重要。

例如，客戶要求繼續使用某個既有零組件，表面上可能只是單純的需求，但如果供應商未來將無法繼續生產該零組件，就可能形成潛在的供應風險。

Marelli 越早發現這類問題，就能有更多時間與選擇來制定因應策略。

擺脫電子郵件與仰賴個人經驗的資訊管理模式

要深化供應商整合，也必須改善資訊交換方式。

Chiarle 明確指出，面對如此龐大的供應網路，企業已無法繼續依賴電子郵件、電話或個人經驗來管理資訊。

他表示：「我們不可能再依靠個人經驗傳承的非正式資訊，透過寄送電子郵件、反覆詢問，要求供應商回覆或確認零組件是否能夠交貨。」

為此，Marelli 正逐步整合與供應商之間的電子資料交換（EDI）連線，讓供應資訊能夠直接納入規劃流程。

透過更完善的數位化協作機制，供應商能夠及早通報潛在風險，Marelli 也能更迅速地採取應對措施。

Chiarle 表示：「問題永遠都會存在。我們需要的是加快解決問題的速度。」

讓系統更貼近企業實際營運需求

Chiarle 也強調，系統導入過程中的彈性十分重要。

Marelli 需要一套既能反映企業實際營運需求，又能維持標準化的解決方案。

他表示：「o9 在彈性方面表現非常出色，能夠在維持標準化的前提下，提供符合我們需求的客製化解決方案，並充分聆聽我們的意見，針對需要調整的地方進行改善。」

這樣的彈性對於推動系統採用至關重要。

對於多年來習慣既有工作方式的員工而言，單純告訴他們新系統更好，往往不足以促使他們改變。

Marelli 甚至推動了 Chiarle 所稱的「禁用 Excel 措施」，鼓勵團隊減少依賴各自維護的試算表，轉而使用整合式系統。

將 SIOP 視為企業文化轉型

對 Marelli 而言，這場轉型的意義早已超越單純導入一套規劃平台。

Chiarle 表示：「SIOP Plus 不是物流部門的工具，而是一場必須在整個組織中推動的文化變革。」

這意味著，企業必須及早讓相關利害關係人參與轉型、提供員工教育訓練、讓各製造據點共同投入，並建立對統一資料來源的信任，讓使用者不再回到過去依賴電話或試算表的工作模式。

同時，轉型也必須循序漸進地擴大推動範圍。

Marelli 最初從單一事業單位展開試點，接著逐步擴展至其他地區，最終將這項計畫發展為全球性的轉型專案。

Chiarle 表示：「必須一步一步來。」

Marelli 的轉型仍在持續推進，但方向已十分明確：打破部門間的資訊孤島、減少蒐集資訊的時間、深化供應商協作，並建立涵蓋整個供應網路的整合式資訊架構，讓企業能夠更迅速地因應變化。

正如 Chiarle 在演講最後所強調的，企業能否建立長期競爭優勢，將越來越取決於其因應變化的能力。

「最終能夠生存的，不是最強大或最聰明的企業，而是最能迅速因應變化的企業。」