從高速成長到自主營運：WHOOP 與 Hormel 的消費品產業轉型經驗

消費品企業正面臨業務成長加速、市場與銷售通路持續拓展，以及供應鏈複雜度不斷提升等多重挑戰。在芝加哥舉行的 aim10x 美洲大會（aim10x Americas） 上，來自 WHOOP 與荷美爾食品公司（Hormel Foods） 的企業領導者分享了他們如何建立能夠因應業務快速發展的規劃能力。

儘管兩家企業的轉型歷程各不相同，但傳達的核心理念卻高度一致：企業轉型不能止步於系統上線。 真正的價值在於建立能夠更快速制定決策、靈活因應環境變化，並持續改善的組織能力。

WHOOP：為高速成長建立規劃能力

專注於人體健康與運動表現的品牌 WHOOP，透過持續性的數據監測與個人化洞察，協助數百萬名會員更科學地管理自身健康並提升運動表現。

近年來，WHOOP 在產品、銷售通路及市場布局方面實現了快速擴張。WHOOP 全球營運助理副總裁 Marie Fodness 表示，公司的會員人數較前一年成長近一倍，而自 2023 年以來，國際市場會員人數更是成長了超過 10 倍。

然而，業務的高速成長也帶來了營運層面的複雜挑戰。

「這樣的成長，並不會按照一份清晰、可預測的需求預測發生。」

Marie 分享了一個實際案例：在節慶銷售旺季到來之前，公司的商務團隊發現了一個額外增加 30 萬件產品需求的市場機會。為了評估 WHOOP 是否有能力滿足這部分新增需求，各部門花費了將近一個月的時間，針對零組件供應、產能、交期、採購來源及成本等因素進行跨部門分析。

最終，WHOOP 成功滿足了這部分需求，但這次經驗也突顯出一個更深層的問題：在運用技術加速決策之前，企業首先需要釐清決策應該如何制定，以及由誰負責。

這項認知成為 WHOOP 轉型過程中的核心原則。

在選擇技術平台之前，團隊首先釐清了需求規劃與供應規劃的權責歸屬，同時進一步強化銷售與營運規劃（S&OP）流程。其目標是優先建立明確的業務流程、決策權限與責任分工，而不是期待軟體解決原本就不明確的工作方式與管理問題。

Marie 特別強調：

「我必須再次強調，在正式啟動系統導入之前，先明確定義業務流程與人員職責，將使整個導入過程更加順暢。」

WHOOP 也將這項理念應用於技術平台的選型。相較於主要依據冗長的功能清單評估供應商，公司更傾向於將真實的業務問題納入選型過程，並要求潛在合作夥伴展示如何運用其解決方案解決這些問題。

最初，專案範圍相對聚焦，主要著重於戰術層級的規劃。然而，隨著 WHOOP 逐步釐清解決實際業務問題所需的能力，團隊發現，這些決策實際上仰賴更廣泛且彼此關聯的業務資訊與數據。

因此，最終的轉型願景擴展為涵蓋端到端業務流程的規劃體系，包括需求規劃、供應規劃、零組件需求預測、生產可行性評估（Clear-to-Build）、供應商協作，以及整合業務規劃（IBP）。

WHOOP 的最終目標，是將過去需要數週跨部門分析才能完成的決策流程大幅縮短，實現更快速、高效率的業務回應。

「評估我們是否能夠滿足新增產品數量與額外需求，不應該花費整整一個月。正如我們向董事會承諾的，當我們擁有合適的軟體與工具後，這個過程應該只需要一天左右。」

Marie 意識到，WHOOP 必須先建立合適的團隊、明確權責歸屬並優化業務流程，在奠定穩固基礎之後，再透過技術進一步強化這些能力。

展望未來，Marie 也分享了她對 WHOOP 人工智慧賦能發展方向的看法。

「我並不認為我們的規劃人員會被取代。相反地，我希望透過工具賦能他們，讓他們能夠更快速地行動、更深入地思考，並以更高的標準執行工作。」

WHOOP 的經驗顯示，企業轉型並非始於系統導入，而是始於對業務的清晰認知：明確哪些決策至關重要、支撐這些決策的流程為何、由誰承擔責任，以及技術最終需要解決哪些實際業務問題。

Hormel Foods：讓協同規劃真正落地並持續發揮價值

對於荷美爾食品公司（Hormel Foods） 而言，最大的挑戰並非單純汰換技術系統，而是在涵蓋大部分端到端規劃流程的轉型過程中，真正改變員工與各業務部門的工作方式。

荷美爾食品供應鏈規劃卓越中心（COE）暨策略負責人 Nick Schwartz 介紹，隨著公司多年來持續成長與進行併購，其規劃管理環境日益複雜，新增了超過 20 個內部供應鏈節點、約 1,700 個成品 SKU，以及超過 100 條每週運輸路線。不同業務單位往往採用各自獨立的流程、數據與工具進行營運。

荷美爾食品與 o9 合作推動的現代化轉型專案涵蓋範圍廣泛。在已上線或即將上線的端到端決策能力中，公司正逐步將需求規劃與管理（Demand Planning & Management）、供應主計畫（Supply Master Planning）、配送部署與卡車裝載規劃（Deployment & Truck Load Building）、庫存最佳化（Inventory Optimization）、整合業務規劃（IBP）、主生產排程（MPS），以及訂單承諾（Order Promising） 整合至更加協同的一體化規劃環境中。

這項轉型的目標遠不止於汰換個別工具，而是將過去相互獨立的規劃流程串聯起來，為企業各業務單位的決策建立共同基礎。

但 Nick 明確指出，技術部署只是整體轉型過程中的一部分。

「用新工具取代舊工具，其實是最容易的部分。真正困難的是改變我們的業務流程、團隊成員，以及他們長期以來習慣的工作方式。」

事實上，荷美爾食品早在系統正式上線之前，就已經開始推動工作方式的轉變。例如，執行會議的討論重點從檢視過去的營運績效，轉向關注未來的庫存水準與服務能力；而整合業務規劃（IBP）會議也從關注短期財務缺口，逐步轉向分析業務趨勢及制定長期改善措施。

然而，系統上線後，公司發現，僅依靠傳統的變革管理方式，仍不足以確保轉型成功。

為此，荷美爾食品引入了業務職能推動者（Functional Champion） 這個關鍵角色：他們不僅需要具備豐富的業務經驗、深入了解第一線營運，能夠挑戰既有的工作習慣，也需要獲得管理階層的充分信任，進而有能力推動新的工作方式在組織內部落實。

由於 o9 在荷美爾食品的導入範圍涉及眾多規劃決策環節，這些業務職能推動者也來自不同部門。依據具體解決方案的不同，他們包括來自銷售與行銷、需求規劃、供應規劃、營運、配送部署、運輸與倉儲，以及財務規劃與分析（FP&A） 等部門的主管與業務專家。

Nick 將業務職能推動者形容為：

「他們實際上就是企業內部業務流程變革的『推銷員』。」

在荷美爾食品設立這個角色的業務領域中，變革成效已經可以透過具體數據衡量。

「在配送部署環節，我們觀察到人工覆寫系統建議的情況減少了 52%。」

而在生產規劃方面：

「生產計畫中的人工覆寫調整減少了 35%。這代表我們在生產端維持了更高的彈性，同時讓系統能夠持續重新計算與優化我們的計畫。」

Nick 用一句話總結了這個角色帶來的整體影響：

「在設有業務職能推動者的領域，我們看到了工作方式採用程度與轉型成效的顯著提升。」

如今，荷美爾食品會在推出新的系統功能之前，就提前確定相應的業務職能推動者，並讓他們全程參與方案設計、測試、教育訓練、管理階層溝通，以及系統上線後的支援工作。

荷美爾食品的經驗顯示，規劃轉型涵蓋的業務範圍越廣、各環節之間的連結越緊密，跨職能的權責歸屬就越重要。 o9 為企業串聯各業務領域的決策提供了技術基礎，而業務職能推動者則協助企業將這些技術能力轉化為員工真正信任、願意採用並能夠長期維持的新工作方式。

建立持續精進的規劃能力

WHOOP 與荷美爾食品正處於各自轉型歷程的不同階段，但兩家企業的實踐都反映出同一個更深層的轉變。

WHOOP 的案例說明，高速成長要求企業具備大幅提升決策速度的能力，而清晰的業務流程與權責歸屬必須先於技術導入建立。 荷美爾食品的實踐則顯示，唯有當員工真正信任系統產出的結果，並願意改變既有工作方式時，協同規劃才能持續創造長期價值。

這也是 aim10x 美洲大會消費品產業專題（Consumer Products Sessions） 所傳達的最重要啟示之一：成功的企業轉型，絕不僅僅是導入一個新的技術平台。

更重要的是，讓企業在轉型之後，具備更強大的能力，從容因應未來不斷變化的業務環境與挑戰。