공급망을 기업의 경쟁 우위로 전환하다: aim10x Asia의 주요 인사이트

아시아는 중국과 한국에서부터 태국, 인도에 이르기까지 다양한 문화와 언어, 경제 구조를 지닌 지역이지만 aim10x Asia 행사에서는 놀랍게도 하나의 공통된 흐름이 드러났습니다. 싱가포르 마리나베이의 Flower Field Hall에서 열린 행사에는 이번 행사에서는 약 150명의 주요 기업 및 공급망 리더들이 참석했으며, 이들은 아시아 전역의 선도 기업들이 공통적으로 직면한 구조적인 도전 과제들을 공유했습니다. 단절된 시스템, 연결되지 않은 데이터, 그리고 점점 커지는 시장 변동성이 기업의 가시성을 떨어뜨리고 의사결정을 늦추고 있었습니다. 하지만 바로 이러한 도전 과제들이 변화의 강력한 촉매제가 되어 강력한 디지털 전환의 동력이 되고 있었습니다. 통합(Integration), 지능 (Intelligence), 민첩성(Agility)에 기반한 디지털 전환의 새로운 물결이 일어나고 있었습니다.

판도라(Pandora)는 어떻게 플래닝 최고 역량 (Planning Excellence)을 구축할 것인가?

세계 최대의 주얼리 브랜드인 Pandora는 매년 1억 개 이상의 주얼리를 디자인하고 제작하며, 100개국 6,500여 개의 판매점을 통해 고객을 만나고 있습니다. 태국의 생산 시설부터 전 세계의 리테일 매장까지 이어지는 수직 통합형 공급망을 운영하고 있어, 규모와 복잡성 모두 상당합니다.

그러나 그 방대한 규모에도 불구하고 판도라의 계획 프로세스는 5개 이상의 ERP 시스템에 분산되어 운영되고 있었습니다. 이러한 단절된 구조로 인해 의사결정이 공급망 전방에 미치는 영향을 한눈에 파악하기 어려웠습니다. Pandora의 공급망 및 지속가능성 담당 부사장인 Pieter Pennings는 이렇게 설명했습니다. “재고를 줄이려고 노력을 했지만, 그로 인해 매출 측면에서 어떤 효과를 가져오는지는 보여줄 수 없었습니다.” 연계된 가시성의 부족은 조직 내 협업을 저해하고, 조직 전반의 의사결정을 늦추는 주요 원인이 되고 있었습니다.

Pandora는 이러한 과제를 해결하기 위해 o9 Digital Brain 플랫폼 기반의 통합 계획 프로그램인 HERO를 도입했습니다. HERO는 Harmonize, Elevate, Respond, Optimize의 약자로, 시스템을 통합하고, 인력과 프로세스를 고도화하며, 더 민첩하고 데이터 기반의 조직으로 도약하겠다는 Pandora의 목표를 담은 프로그램입니다. o9 플랫폼은 HERO의 기술적 기반이 되어, 매장–물류센터–공장을 관통하는 계획을 연결하고 엔드투엔드 가시성과 시나리오 기반 의사결정을 가능하게 하고 있습니다.

o9이 HERO 프로그램의 디지털 기반으로 자리 잡으면서, Pandora는 “특정 부서만 보면 불리해 보일 수 있지만, 회사 전체에는 옳은 결정”을 내릴 수 있는 전사 차원의 스마트한 의사결정 역량을 빠르게 확보하고 있습니다.

Indorama가 성장하기 위해 계획 및 의사결정 방식의 혁신이 핵심인 이유

Indorama Ventures는 화학·섬유·패키징 분야의 150억 달러 규모 글로벌 선도 기업이며 인수합병을 통해 빠르게 성장해 왔습니다. 그 결과 32개국 114개 사이트에 다양한 시스템과 프로세스가 뒤섞인 상태가 되었으며, 이는 곧 운영의 복잡성으로 이어졌습니다.

수십 년에 걸친 M&A로 인해 24개 이상의 ERP와 단절된 프로세스로 운영되었고, 기본적인 성과 데이터를 도출하는 일에도 엄청난 시간과 노력이 필요했습니다. 섬유 부문 VP & 글로벌 IBP 프로세스 리드를 맡은 Gaurang Oza에 따르면 변동성은 더 가속화되어 “30년 전에는 4~6년에 한 번씩 오던 공급망 혼란이 이제는 분기마다 발생하고 있습니다. 35억 달러 규모 사업부의 운영자금 절감 프로젝트는 단순한 자금 운용 효율화 이상의 전사 차원에서 빠르게 계획하고 의사결정을 내릴 수 있도록 하는 공통의 디지털 기반 (Digital Backbone)이 필요하다는 근본적인 필요를 드러냈습니다.

Indorama는 통합 비즈니스 계획(IBP) 플랫폼 구축을 위해 o9 Digital Brain을 선택했습니다. 그리고 도입은 각 사업 부문 특성에 맞춘 타겟 파일럿으로 시작되었습니다:

• CPET·섬유 부문: 수요 계획
• 화학제품 부문: 공급 계획
• 두 개 사업부문: KPI 측정 체계

이 단계적 접근은 각 사업 부문의 고유한 특성을 고려하여 표준화되고 확장할 수 있는 기반을 구축했습니다.

Gaurang Oza에 따르면 그 결과는 매우 고무적입니다. “사용자 참여도가 매우 높습니다. 현재 첫 번째 수요 계획 사이클을 진행 중이며, 몇몇 사업 영역에서는 이미 플랫폼에서 실시간으로 수요 리뷰를 수행하고 있습니다.”

Mankind Pharma, 공급망 회복탄력성을 대규모로 강화하다

인도 전역에 걸쳐 25개의 공장과 2,000개의 SKU를 운영하는 Mankind Pharma는 아시아에서도 손꼽히게 복잡한 공급망 환경 속에서 운영되고 있습니다. 계절적 요인, 변화하는 수요 패턴, 지역별 시장 특성으로 인해 의약품을 제때 공급하는 것은 지속적인 과제입니다. Mankind Pharma의 최고 디지털 책임자(CDO) Kunal Bansal은 이렇게 말했습니다.“약은 그 약효만큼이 아니라, 제때 공급될 때 진정한 가치가 있습니다.” Mankind Pharma는 공급망 혼란을 예측하고 민첩하게 대응하며, 환자에게 필요한 약이 필요한 시점에 공급될 수 있도록 지원하는 지능형 통합 시스템을 구축해야 했습니다.

이를 실현하기 위해 Mankind는 회복탄력성(Resilience), 대응력(Responsiveness), 통합 운영(Orchestration)을 중심으로 약 2년간의 디지털 전환 여정을 시작했습니다. 이 프로젝트는 공급망 디지털 트랜스포메이션 부문 부사장(AVP) Deepanjan Ghosh가 주도했으며, 기존 일정 기반의 고정 주기형 계획 방식을 이벤트 기반·AI 지원 의사결정 체계로 전환했습니다. 그는 이렇게 설명했습니다. “사용자들은 데이터를 두고 논쟁할 필요가 없습니다. 이제는 어떤 결정을 내릴 것인가를 두고 논의해야 합니다.” o9을 통해 팀은 수요·공급·유통을 아우르는 엔드투엔드 디지털 계획 체계를 구축했습니다. 또한 S&OP과 운송 적재 최적화도 함께 구현했습니다.

그 결과는 매우 인상적이었습니다. Deepanjan Ghosh는 “매출 손실이 약 80% 감소했고, 더 나은 계획과 목표 최적화를 통해 재고를 약 20% 절감했습니다”라고 밝혔습니다. 그러나 그가 강조한 진정한 성과는 단순한 숫자 이상의 변화였습니다.

Kunal은 조직 전체의 사고방식이 바뀌었다고 덧붙였습니다. “이제 우리는 데이터가 맞는지에 대해 논쟁하지 않고 왜 (재고) 결품이 발생했는지, 어떻게 최적화할 수 있을지를 함께 논의합니다.”

Amway, 새로운 시대를 위한 예측을 재정의하다

Amway는 연 매출 약 74억 달러의 “세계 1위 직접판매 기업”입니다. 24명의 계획 담당자로 구성된 소규모 팀이 전 세계 21,000개의 SKU와 700개 이상의 시장별 예측(Market-level Forecast)을 관리하고 있습니다. 하지만 이러한 규모는 기존의 방식으로는 감당하기 어려웠습니다. Amway는 Top-down과 Bottom-up 관점을 연결하고, 매장 단위와 시장 단위의 계획을 정렬하며, 신뢰할 수 있는 데이터와 KPI에 기반한 협업 환경을 구축할 필요가 있었습니다.

이 변화를 주도한 사람은 Amway의 APAC Demand Planning 담당 고보경 매니저입니다. 그녀는 다음과 같은 4가지 핵심 설계 원칙을 정의했습니다: 조직의 대응력, 프로세스의 민첩성, 데이터와 KPI기반 협업, 도구와 인력에 대한 지속적 투자. 2년에 걸친 설계와 평가 과정을 거쳐 Amway는 o9 Solutions의 Digital Brain 플랫폼을 선택했습니다. 구현은 “파일럿으로 시작해 점진적으로 확산”하는 체계적인 접근 방식을 취했습니다. 이 과정에는 집중적인 사용자 교육과 실행 중심 대시보드가 포함되어, 매장부터 글로벌까지 하나의 통합된 가시성을 확보할 수 있었습니다.

성과는 분명했고, 현장에서도 그 효과가 확인되었습니다. 고보경 매니저는 이렇게 전했습니다. “지난주부터 시스템이 본격 가동되었고. 이제 매장에서 글로벌까지 실시간 가시성을 확보했습니다. 팀이 훨씬 더 주도적이고 효율적으로 일하고 있습니다.” 이러한 체감 성과는 수치로도 입증되었습니다. 한국 파일럿 단계에서 예측 정확도가 9%포인트 향상되었고, 첫 번째 확산 단계에서도 6개월 이내에 4~5%포인트 개선이라는 뚜렷한 결과를 달성했습니다.

그러나 진정한 변화는 조직의 사고방식 전환에서 일어났습니다. “프로젝트 수행 완료 (Go-live)는 끝이 아니라 시작점입니다.”라고 고보경 매니저가 강조했습니다. Amway는 이제 단순한 통계 모델을 넘어, AI와 머신러닝 기반의 예측 체계로 진화해 나가고 있습니다. 이 여정은 Amway, o9 Solutions, 각 시장의 팀 사이의 강력한 파트너십을 기반으로 지속될 것입니다.

Tapestry, 멀티 브랜드의 미래를 위한 공급망 계획의 재정의

Tapestry는 코치(Coach), 케이트 스페이드(Kate Spade) 등 글로벌 럭셔리 브랜드 포트폴리오를 보유한 기업으로, 전 세계 84개국에서 수백만 개의 제품이 글로벌 공급망을 통해 유통되고 있습니다. 하지만 이처럼 복잡한 네트워크의 상당 부분이 여전히 Excel과 Access로 관리되고 있었습니다. Tapestry의 글로벌 공급망 계획 부문 부사장 Aidan Le-Devenish는 이렇게 말했습니다. “우리는 그것이 위험 요소라는 것을 인식했습니다. 그런 방식으로는 공급망의 진정한 비용 최적화를 달성할 수 없었습니다.” Tapestry는 스프레드시트 기반의 관리에서 벗어나, 단절된 의사결정을 해소하고, 개인의 경험과 암묵지에 의존하는 운영 방식을 근본적으로 혁신해야 했습니다.

5개의 공급업체를 평가한 결과, o9 Solutions가 압도적인 만장일치로 선택되었습니다. 그 이유는 바로 엔드투엔드(End-to-End) 계획 역량이었습니다. “우리의 장기 목표는 원자재부터 물류까지 연결된 엔드투엔드 계획 솔루션을 구축하는 것이었습니다.” 이 혁신은 o9 Digital Brain을 기반으로 추진되고 있으며, 구매·조달·제품개발 팀이 하나의 디지털 환경에서 긴밀하게 협업할 수 있도록 설계되었습니다. 또한 Tapestry는 체계적인 변화 관리와 엄격한 실행력을 성공의 핵심 요인으로 언급했습니다. Aidan은 특히 o9의 유연한 대응력을 결정적인 차별화 요소로 강조했습니다. “설계 단계 중반에, o9 팀이 비용 최적화 모델에 관세 관점을 추가하도록 모델을 수정했습니다. 우리에게는 정말 큰 의미가 있었죠.”

Tapestry가 Go-live를 앞둔 현재, 초기 성과는 부서 간 협업이 한층 강화되고 의사결정 역시 더 고도화되고 있음을 보여주고 있습니다. 회사는 공급망 전반의 부하를 균형 있게 분산시키고 실질적인 비용 최적화를 달성하기 위해 배송지 기반(destination-based) 할당 시스템 도입을 준비하고 있습니다. Aidan은 앞으로 수요, 자재, 물류, 컨테이너 계획이 하나로 유기적으로 연결된 지능형 통합 공급망 생태계를 구축함으로써, Tapestry의 멀티 브랜드·멀티 마켓 전략을 안정적으로 지원하는 미래를 그리고 있습니다.

디지털 전환을 통해 공급망을 기업 경쟁우위로 전환하는 방법

연 매출 17억 달러 규모의 FMCG(소비재) 선도 기업 Godrej Consumer Products Limited(GCPL) 은 매우 역동적이고 경쟁이 치열한 시장 환경에서 사업을 운영하고 있습니다. 인도 및 SAARC 지역 Business Transformation & Digital 총괄 Vishal Gupta는 “기존의 공급망은 단절된 시스템, 수작업 중심의 프로세스, 그리고 부서 간 단절된 데이터 사일로로 인해 어려움을 겪고 있습니다.“라고 설명했습니다. 이러한 문제는 가시성 부족, 부정확한 수요 예측, 그리고 생산·물류·고객 서비스 전반의 비효율로 이어졌습니다. Vishal Gupta는 이에 대한 해답으로 “변화를 감지하고 자동으로 대응할 수 있는, 연결되고 지능적이며 적응형 공급망”을 구축의 필요성을 강조했습니다.

지난 2년 동안 GCPL은 수요에서 납품까지 공급망 전 과정을 재구성했습니다. SAP S/4HANA와 구매, 예측, 물류, 제조 전 과정의 자동화를 통합한 현대적 디지털 기반 (Digital Backbone)을 구축했습니다. 이 변화의 중심에는 o9 Digital Brain이 자리하고 있습니다. Vishal Gupta는 o9을 “수요 계획과 실행을 연결하는 브릿지”라고 표현했습니다. o9은 수요 신호를 기반으로 20개 제조 거점, 150개 생산라인, 500개 SKU, 30개 물류센터에 걸쳐 일일 생산 및 출하 계획을 자동으로 수립합니다. 이를 통해 계획 담당자는 실시간 데이터 기반 의사결정을 내리고, 비용과 서비스 수준을 동시에 최적화할 수 있습니다.

이 변화는 단순한 운영 효율 개선을 넘어 조직 문화 전반의 혁신으로 이어졌습니다. 계획 담당자들은 이제 라인-일- SKU단위의 생산 계획과 레인-일-SKU 단위의 출하 계획을 최적화하며, 더 높은 충족률과 낮은 재고, 빠른 시장 대응력을 동시에 달성하고 있습니다. Vishal은 “세계 최고의 시스템을 갖추었더라도 데이터가 정확하지 않으면 결과 역시 잘못될 수 있다”라며, 기술뿐 아니라 데이터 정확성, 프로세스 표준화, 민첩성의 중요성을 강조했습니다. GCPL은 이러한 원칙을 운영 전반에 내재화함으로써, 공급망을 단순한 비용 센터에서 전략적 경쟁 우위의 원천으로 전환하고 있습니다. 나아가 GCPL은 불확실성과 혼란 속에서도 성장을 지속할 수 있는 회복 탄력적 공급망으로 진화하고 있습니다.

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