来自JD Sports、Canyon、Adidas 的3个零售行业计划转型经验 | aim10x Europe '26

零售计划工作始终具备较高的实操难度。产品生命周期短促、市场需求波动频繁、供应商体系分散多元，再加上持续承压的利润空间，让多数企业沿用的传统计划模式难以为继——这类模式依托人工操作、依赖电子表格运转，各业务环节相互割裂、效率滞后。在6月4日于阿姆斯特丹举办的o9欧洲、中东及非洲（EMEA）旗舰峰会上，三家知名零售企业分享了自身的进阶转型实践。这场转型不止是落地现代化计划平台，更核心的是将数字化计划体系深度融入业务全流程，让平台能够伴随企业业务迭代，持续稳定地创造商业价值。

JD Sports重点分享了转型初期的落地心得，其全新的商品组合计划功能目前已进入上线前的关键攻坚阶段。Canyon Bicycles与Adidas则分享了更为成熟的转型经验：两家企业均已搭建内部“卓越中心”（Centers of Excellence），可自主、持续地优化计划体系，无需依赖外部合作机构协助迭代。三场主题演讲完整勾勒出零售业可持续计划转型的完整路径，也清晰拆解出能够长期释放转型价值的企业，与无法落地长效价值的企业之间的核心差距。

JD Sports：在零售计划中用新系统取代电子表格，同时保持对业务的掌控

为何商品组合计划转型始于数据与范围界定

JD Sports集团转型项目总监Mark Yates与供应链项目经理Marta Romero，结合企业正在推进的数字化落地项目，详细分享了转型初期的实操经验。

JD Sports的业务场景复杂、运营挑战突出，对计划转型的落地要求极高。企业在英国及欧洲地区运营1100家线下门店，主营覆盖运动专业、潮流时尚、运动休闲、街头潮牌等多风格的多品牌产品，服务的消费群体偏好迭代迅速——这类消费者极易受到潮流风向与圈层氛围影响，对门店产品的适配性、精准度要求极高，极度看重“精准区位、精准货品”的消费体验。在企业整体产品体系中，自有品牌占比约10%–15%，其余货品来自数百家合作供应商，且每家供应商均有专属的项目推进节点要求与最低起订量（MOQ）限制，进一步增加了计划难度。

此前，JD Sports的整体计划工作完全依托Excel电子表格完成。去年，企业董事会正式审批通过战略性商品组合计划转型方案，明确提出核心目标：实现计划工作全流程数字化，依托数据支撑客观、科学的经营决策，搭建数据驱动的智能化计划平台，进一步提升利润转化效率，优化消费者货品适配体验。本次转型覆盖基于自定义门店群组的“超本地化”选品计划（store ranging），这是企业零售运营的核心环节——JD Sports的核心经营理念是贴合区域社区消费需求匹配货品，摒弃全国统一、千店一面的同质化商品布局。同时，新方案新增尺码配比（size curve）建模功能，Marta表示，该功能能够为计划团队乃至全公司业务运营带来显著的增值价值。

预留时间以应对不断演变的应用场景

负责项目日常落地管理的Marta，坦诚分享了转型过程中的各类实操难点。在平台搭建阶段，团队需要额外增补开发冲刺任务（sprints），核心原因是随着团队对全新计划平台的认知不断深化，实际业务的应用场景复杂度也持续升级、不断迭代。她表示，这类情况在复杂的零售计划转型项目中十分常见，企业的正确应对方式是提前预留弹性调整空间，主动适配变化，而非被动规避问题：“企业和项目团队都需要预留充足时间，消化项目变化、适配业务新场景。”

数据质量是一项持续性工作，而非仅仅是“勾选清单”上的任务

实操落地过程中，数据质量问题成为最棘手的运营痛点之一。作为所有本地化选品计划的核心基础，企业以往的聚类分析工作完全依托线下电子表格完成，缺乏统一、标准的数据源，数据碎片化、不规范问题突出。为适配全新的结构化计划体系，团队需要完成大量的数据梳理、分析与规整工作。对此，Marta给出了明确建议：“企业需投入优质资源，聘请专业的数据分析师与架构师，精准对接业务缺口与o9系统的适配需求，搭建合理的数据映射体系。”这也为同类零售企业的数字化转型提供了重要启示：数据就绪并非项目启动前的一次性核验工作，而是需要全程持续推进的核心专项工作，绝非简单的流程勾选任务。

变革管理：计划转型中“隐形”的一环

变革管理是本次峰会贯穿始终的核心话题。对于零售采购与商品企划团队而言，核心工作聚焦产品端——搭建优质商品组合、保障库存充足、跟进市场热销趋势、响应消费需求。让这类团队在保障日常业务正常运转的同时，同步调整固有计划模式，必然会产生工作冲突与运营压力。“变革管理是转型过程中最容易被忽略的‘隐形环节’。”Marta强调，变革管理贯穿项目全周期，却常常在计划布局与资源分配阶段被低估。对此，她采用了务实的落地思路：提升转型工作的公开度与感知度，让受影响的业务团队全面参与其中，包括向企业高层定期演示项目进展、邀请业务专家（SME）参与系统测试，同时将全员深度参与作为常态化工作，摒弃项目启动阶段一次性动员的粗放模式。

Mark在总结发言中，梳理了系统上线后将全面落地验证的核心原则：明确清晰的业务目标、严格跟进需求落地、重点投入数据映射与变革管理工作。同时，JD Sports已计划好商品组合计划阶段后的迭代路线，布局了更多拓展功能。这意味着即便第一阶段系统尚未正式上线，企业已将计划转型定义为长期持续的迭代工程，而非有明确终止节点的短期落地项目。

Canyon Bicycles：上线后自主掌控计划路线图

为何卓越中心（COE）能提升部署速度

JD Sports即将面临的转型难题——项目落地收尾、外部合作团队撤场后，如何持续优化计划体系、保障业务迭代——正是Canyon Bicycles产品负责人Paul Tips自系统上线以来，持续深耕和解决的核心问题。

Canyon是总部位于德国科布伦茨（Koblenz）的直面消费者自行车品牌，产品销往全球50多个国家和地区。企业采用全球化计划运营体系，消费者体验预期极高，而快速响应市场需求信号的能力，是其核心市场竞争力。为实现自主掌控、持续优化o9计划平台，Canyon决定搭建内部卓越中心（COE），核心目标不仅是保障系统运营的连续性，更是依托内部团队，以业务所需的迭代速度推进计划体系优化，无需等待外部供应商的排期与交付节奏。Paul表示：“通过自主掌控核心应用的迭代路线图，我们真正掌握了业务优化的主动权。”

这一模式为零售供应链团队带来了极具价值的实操突破。在未搭建内部卓越中心的传统模式下，企业但凡需要优化计划体系，无论是新增分配规则、调整补货逻辑，还是优化需求信号加权算法，都需要向外部合作方提交需求，历经需求界定、工时核算等流程，最终被动等待交付。市场平稳阶段，这类流程滞后性尚可接受；但在市场环境波动、新品类上线、企业调整计划策略的关键阶段，流程延迟会直接制约业务迭代效率。Paul认为，部署速度——即从优化构思到落地生产环境的快速迭代能力——是卓越中心最容易被低估的核心价值：“我们可根据业务优先级自主调整工作重心，不受限于工作说明书（SOW）的固有条款约束。”

将计划能力视为持续性计划，而非短期项目

Paul明确指出，企业计划能力的成熟与升级无法一蹴而就，需要循序渐进完成多阶段迭代。整个转型历程涵盖完整链路：组建核心专项团队、落地首个卓越中心主导的版本迭代、逐步拓展团队交付能力，最终实现“内部精通”的成熟状态——业务团队可独立完成绝大多数系统功能优化与升级。这条迭代路径并非一帆风顺，正如他所说：“团队需要时间建立全新认知：数字化转型绝非一次性短期项目。”目前多数零售企业仍固守传统技术迭代思维，将数字化升级定义为“限定范围、限时交付、完工交接”的阶段性项目。而将计划能力视为持续演进的业务体系、而非周期性替换的工具，既是企业组织文化的革新，也是技术运营思维的升级。

在Paul看来，转型成功的核心衡量标准，最终落脚于企业自主运营能力：“判断转型是否成功，终极指标是企业在计划平台上实现的自主掌控程度。”

阿迪达斯：在系统集成商撤场后维持计划能力

从第一天起构建具备多重能力的计划卓越中心（COE）

阿迪达斯的转型实践，为企业搭建、衡量、迭代计划卓越中心（COE）提供了标准化、体系化的落地思路，也切实验证了布局卓越中心的长期投资价值。

阿迪达斯技术项目管理总监Rajni Kant Jayaswal与DTC（直面消费者）计划及数字零售高级产品负责人Ekaterina Gabrisch，聚焦大型复杂零售企业的核心痛点展开分享：在系统集成商完成落地交付、全面撤场后，企业该如何持续稳固、优化自身的计划运营能力。

阿迪达斯搭建了覆盖全球多市场的计划运营体系，其DTC计划业务涵盖数字线上零售与线下实体渠道，不同区域市场的消费需求、业务策略差异显著。行业内普遍存在一种误区：认为系统落地上线后，平台即可进入稳定静态状态，只需简单交接运维、常规管控即可。对此，Ekaterina明确否定：“我们的业务生态体系高度复杂，多市场并行的运营模式催生了多元且存在冲突的业务需求，因此系统上线绝非转型终点，也不会进入一成不变的稳定状态。”基于这一核心认知，阿迪达斯从项目启动之初，就同步布局搭建卓越中心能力，而非将其列为系统上线后的后续补充工作。

阿迪达斯搭建的卓越中心体系，整合了三类核心专业能力，形成一体化运营团队：

• 一是产品负责人，深度掌握全球市场运营逻辑与一线计划业务的真实需求；
• 二是核心市场业务领域专家（SME），全程参与方案蓝图设计，从项目早期就完成业务需求与系统能力的匹配核验；
• 三是技术专家，精通o9平台架构与阿迪达斯整体业务生态体系。

正是这种计划业务知识、市场运营经验与专业技术能力的深度融合，让阿迪达斯的卓越中心彻底摆脱外部依赖，实现完全自主独立运营。

在实践中提升技能

人才技能培育是本次转型投入力度最大的核心环节。阿迪达斯搭建了完善的培训体系，开设专属专项课程、开放o9学院（o9 Academy）学习资源、组织线下实操训练营。更关键的是，企业让卓越中心团队从项目初期就深度参与全流程落地工作，涵盖系统集成测试、核心用户文档编撰、用户验收测试（UAT）支撑等核心环节。通过与外部专家并肩实操、在真实项目场景中积累经验，团队真正实现了知识吸收、技能沉淀与能力内化，完成了核心技术与运营经验的自主承接。

衡量计划能力成熟度以实现自主运营

阿迪达斯转型最具差异化的核心亮点，是在项目全周期内，对团队能力成熟度开展系统化、量化的追踪评估。企业自研内部能力追踪工具，针对个人及团队的各项专业技能，采用0-6分的量化评分机制，通过定期自评复盘，精准定位能力短板、全程追踪成长进度。

截至系统正式上线，团队的DevOps开发运维能力、前端工程能力均达到行业先进水平，整体自主运营指数达80%。其中，质量与性能工程能力——即计划功能迭代上线前的全流程验证能力——满分达标（100%），意味着企业所有计划功能的优化、升级与测试工作，无需依赖任何外部团队，可完全自主完成。同时，业务领域专家与产品负责人的专业能力也实现满分达标。对零售供应链团队而言，这一成果至关重要：掌握核心计划需求的内部业务人员，已具备完全自主的需求管控与落地能力，无需在业务迭代、功能优化时，通过外部中介对接沟通，大幅提升决策与落地效率。

Rajni分享的核心观点，对所有处于实施阶段、已完成上线的零售企业均具备参考价值：“可量化，方可管理。缺乏量化追踪的管理，必然无法实现高效落地。”脱离量化追踪的卓越中心能力搭建，如同无数据支撑的盲目计划，虽可推进工作，却会让企业持续暴露在各类潜在风险中，无法提前规避问题。

成果：更快的上市速度与业务信任

对供应链与零售计划管理者而言，本次转型的价值直观体现在各项核心业务指标上：计划迭代落地的上市速度显著提升；卓越中心从被动响应业务需求，转变为主动挖掘优化空间、推进体系升级；业务需求与落地成果的匹配度大幅提升；团队通过持续稳定的价值交付，积累了扎实的内部业务信任度。

Rajni总结道：“信任，是数字化转型的核心底气与核心价值货币。”

零售计划转型的全貌

阿姆斯特丹峰会的三场主题分享，完整呈现了零售供应链计划转型的全周期路径，这在行业会议的单一议程中实属难得——三场案例分别对应转型曲线上的三个核心阶段，层层递进、完整闭环。

JD Sports目前处于转型基础攻坚阶段，聚焦数据治理、落地范围界定、变革管理搭建等核心工作，这些基础决策直接决定了平台上线后的价值释放能力与后续迭代空间。Canyon已完成基础搭建阶段，核心聚焦内部能力培育，实现计划路线图的完全自主掌控，摆脱外部依赖。Adidas的转型成熟度更高，已搭建起高度自主的卓越中心体系，将计划平台定义为可持续迭代、持续增值的业务资产，而非仅需基础运维的固定系统。

三大标杆案例提炼出统一的核心转型经验，也是所有演讲者的共识：在零售计划数字化领域，单纯完成系统上线部署，无法打通“系统落地”与“价值释放”之间的壁垒。

真正填平转型价值鸿沟的，是系统上线后的持续运营与迭代升级——涵盖团队能力、业务流程、量化指标、运营思维等全方位的优化升级，正是这些核心要素，保障了数字化计划平台能够伴随企业业务增长，持续高效运转、长效创造价值。

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