aim10x 美洲 消费品专题：从高速增长到自主运营，WHOOP 与 Hormel 的转型经验

消费品企业正面临业务增速持续加快、市场与销售渠道持续拓宽，供应链复杂程度不断攀升等多重经营挑战。在芝加哥举办的 aim10x 美洲大会（aim10x Americas）上，来自 WHOOP 与荷美尔食品公司（Hormel Foods）的企业高管，分享了企业如何搭建适配业务高速扩张的计划能力。

两家企业的转型路径各不相同，但核心理念高度一致：企业数字化转型不能止步于系统上线。真正的价值，在于打造一套能够快速决策、灵活应对外部环境变化、持续迭代优化的组织能力。

WHOOP：为高速增长搭建计划能力

健康与运动表现品牌 WHOOP，依托持续的数据监测与个性化洞察，帮助数百万会员科学管理健康、提升运动表现。

近年，WHOOP 在产品矩阵、销售渠道与市场布局上实现快速扩张。WHOOP 全球运营助理副总裁 Marie Fodness 表示，公司会员规模同比接近翻倍；自 2023 年起，国际市场会员数量增幅更是超过 10 倍。

业务高速扩张，随之带来运营端的复杂难题。

“这类业务增长，无法依靠清晰、可预判的需求预测来支撑。”

Marie 分享了一则真实业务案例：在节日销售旺季来临前，业务团队捕捉到新增 30 万件产品的市场增量机会。为评估企业能否承接这部分新增订单，多部门耗时近一个月，围绕零部件供给、产能上限、交付周期、采购货源与成本等要素开展跨部门联合研判。

WHOOP 最终顺利承接了增量订单，但这次经历也暴露出深层管理问题：在借助技术提速决策之前，企业必须先厘清决策机制与权责分工。

这一认知，成为 WHOOP 整个转型项目的核心指导原则。

在遴选技术平台之前，项目团队首先厘清需求计划与供应计划的权责边界，进一步完善销售与运营计划（S&OP）全流程。项目核心目标优先搭建标准化业务流程、决策权限与岗位职责，而非寄望于软件工具去弥补流程模糊、权责不清的管理短板。

Marie 着重强调：“我必须再次强调，在正式启动系统实施前，先理顺业务流程、明确岗位权责，能够大幅保障项目落地顺畅度。”

WHOOP 将这套思路贯穿于技术平台选型全过程。团队不再单纯对照冗长的功能清单评估供应商，而是把真实业务痛点纳入选型环节，要求候选厂商演示解决方案如何落地解决实际业务问题。

项目初期的实施范围相对聚焦，仅覆盖战术层面的计划管理工作。但随着团队逐步梳理业务能力要求，项目组发现，各项经营决策高度依赖多维度、强关联的业务数据与信息输入。

基于此，企业将转型愿景升级为覆盖端到端业务链路的一体化计划体系，涵盖需求计划、供应计划、零部件需求预测、生产可执行性评估（Clear-to-Build）、供应商协同，以及集成业务计划（IBP）。

WHOOP 的最终目标，是把原本耗时数周的跨部门研判决策大幅压缩，实现业务响应更高效、更敏捷。

“评估企业能否承接新增订单与增量需求，不应该耗费整整一个月。正如我们向董事会作出的承诺：当配套软件与工具部署到位后，该研判流程仅需一天左右即可完成。”

Marie 明确提出，WHOOP 需要先完成团队搭建、权责划分与流程优化，筑牢管理底座，再依托技术进一步放大组织能力。

面向未来，Marie 也分享了 WHOOP 布局人工智能赋能计划体系的发展思路。

“我并不认为计划岗位人员会被技术替代。恰恰相反，我们希望借助数字化工具赋能团队，让计划人员更快落地动作、更深开展业务研判，以更高标准完成各项工作。”

WHOOP 的实践充分印证：企业转型的起点并非系统落地实施，而是业务管理的标准化梳理 —— 明确核心决策事项、配套业务流程、岗位责任主体，以及技术需要解决的真实业务痛点。

Hormel Foods：推动协同计划落地并长期持续创造价值

对荷美尔食品公司（Hormel Foods）而言，转型最大难点并非单纯替换原有技术系统，而是在搭建端到端全链路计划体系的过程中，推动全员与各业务条线完成工作模式变革。

荷美尔食品供应链计划卓越中心（COE）及战略负责人 Nick Schwartz 介绍，伴随企业多年持续经营与并购整合，整体计划管理环境日趋复杂：新增 20 余个内部供应链节点、约 1700 个成品 SKU，以及超过 100 条每周固定运输线路。各业务部门长期独立运行，各自拥有专属业务流程、数据口径与作业工具。

荷美尔食品携手 o9 启动供应链计划现代化转型，项目覆盖范围广阔。在已上线与待上线的端到端决策能力中，企业逐步将需求计划与管理（Demand Planning & Management）、供应主计划（Supply Master Planning）、配送部署与卡车装载计划（Deployment & Truck Load Building）、库存优化（Inventory Optimization）、集成业务计划（IBP）、主生产计划（MPS）以及订单承诺（Order Promising），整合至一体化协同计划平台。

本次转型的目标绝非单一工具替换，而是打通过去相互割裂的计划流程，为全公司各业务单元的经营决策建立统一的数据与流程底座。

但 Nick 明确指出，技术部署仅仅是整体转型中的一环。

“用新工具替代旧工具，是整个项目里最简单的环节。真正的难点，在于重塑业务流程、转变团队人员长期固化的作业习惯。”

事实上，荷美尔食品早在系统正式上线前，就已经着手推动组织作业模式变革。例如，经营例会的讨论重心，从复盘历史业绩，转向预判未来库存水平与订单履约能力；集成业务计划（IBP）会议，也从聚焦短期财务缺口，逐步转向研判业务长期趋势、制定长效纠偏方案。

然而系统上线后，企业发现，仅依靠传统变革管理手段，依然无法保障转型成效落地。

为此，荷美尔食品增设了业务职能推动者（Functional Champion）这一关键岗位：该角色人员既要具备扎实的业务经验、熟悉一线运营场景，敢于打破固有工作习惯；同时还要获得管理层充分授权，具备推动新作业模式在组织内落地的执行力。

由于 o9 在荷美尔食品的实施范围覆盖全链路计划决策节点，业务职能推动者来自多个业务条线。根据对应解决方案模块，人选涵盖销售与市场、需求计划、供应计划、生产运营、配送部署、运输仓储，以及财务规划与分析（FP&A）等部门的管理者与业务专家。

Nick 将业务职能推动者形象地概括为：

“他们就是企业内部流程变革的‘推广专员’。”

在设立该岗位的业务板块，转型成效已经可以通过量化数据直观体现。

“在配送部署环节，我们观测到人工干预、覆盖系统优化建议的情况减少了 52%。”

在生产计划领域，成果同样显著：

“生产计划环节的人工手动调整量下降 35%。这既保障了生产端的运营柔性，也能够让系统持续迭代运算、持续优化计划方案。”

Nick 用一句话总结该岗位带来的整体价值：“在配备业务职能推动者的业务领域，新工作模式的落地渗透率与转型成效得到了大幅提升。”

如今，荷美尔食品形成标准化机制：在上线任意一项系统能力前，提前敲定对应的业务职能推动者，让该人员全程参与方案设计、功能测试、人员培训、管理层沟通，以及系统上线后的运维支撑工作。

荷美尔食品的实践证明：计划转型覆盖的业务场景越广、各业务环节联动性越强，跨职能权责划分就越关键。o9 为企业打通全业务域决策链路提供坚实技术底座，而业务职能推动者，则帮助企业把技术能力转化为员工愿意信任、主动采纳、长期坚持的全新作业模式。

构建可持续迭代的计划能力

WHOOP 与荷美尔食品分处转型的不同阶段，但两家企业的实践，指向同一个深层变革逻辑。

WHOOP 的案例证明：业务高速增长对决策效率提出极高要求，必须先理顺业务流程、厘清岗位权责，再启动技术落地。荷美尔食品的实践则进一步说明：只有全员真正信任系统输出、主动转变固有作业习惯，协同计划体系才能长期稳定产出业务价值。

这也是 aim10x 美洲大会消费品行业专题论坛（Consumer Products Sessions）输出的核心启示：成功的企业转型，绝不只是上线一套全新技术平台。

更为关键的是，通过转型持续锻造组织能力，从容应对未来持续变化的经营环境与市场挑战。