四家全球头部制造企业集成规划转型案例分享 | aim10x Europe '26

6月4日，o9于阿姆斯特丹举办EMEA（欧洲、中东和非洲）地区旗舰行业活动。活动现场，四家行业头部制造企业登台分享自身数字化转型与组织升级的实战经验。Marelli、RHI Magnesita、Garrett Motion以及Teleflex四家企业，目前分别处于转型进程的不同阶段，但它们最终总结出的核心结论高度契合：集成规划落地的核心，首先是一场组织文化变革，其次才是技术层面的革新；集成规划建设没有终点，是一项长期持续性工作；能够实现长效高质量发展的企业，都具备同一个特质——在项目实施团队撤出后，依旧可以自主完成规划体系的迭代与优化。

Marelli：超越供应链转型的变革

缺乏透明度所带来的复杂性代价

Marelli制造运营与SIOP（销售、库存和运营计划）全球副总裁Carlo Chiarle以公司当下的运营痛点为切入点展开分享，为整场会议的探讨主题奠定基调。

Marelli的业务版图覆盖汽车照明、电子设备、汽车内饰、动力系统、绿色技术以及车辆动态控制等多个核心领域，旗下设有六大事业部，运营网络遍布全球21个国家，坐拥近90家生产工厂，统筹管理15万种零部件与5万种成品。该企业由Calsonic Kansei与Magneti Marelli两家公司合并组建，而两家前身企业此前均形成了独属于自身、且壁垒鲜明的制造管理文化。企业合并初期，公司内部并行运行18套独立的ERP系统，无法搭建统一的集成规划视图，整体运营管理散乱无序。

上述问题直接引发一系列严重的运营隐患。以旗下某晶圆生产工厂为例，其产品需经由Marelli三家内部工厂逐层加工，之后再交付至分布于五个国家的七家下游合作工厂；这也就意味着，上游单一生产环节出现中断，便会触发连锁负面反应，波及13家客户工厂，进而影响13条以上的整车生产线。与此同时，客户单方面的需求调整，也会牵动Marelli六家内部工厂的生产排布，间接影响500余家上下游配套供应商。“这种运营模式不仅难以管控，从客户合作的角度来看，也是完全无法接受的。”Carlo Chiarle说道。

除了供应链可视性缺失的问题，不合理的团队行为模式进一步加剧了运营困境。由于内部没有统一共享的供应数据视图，各事业部为保障自身生产线稳定运转，普遍超额采购零部件，内部各单元相互挤占有限的供应资源，最终导致企业整体交付能力大幅下滑。“我们发现各事业部长期争夺内部稀缺供应物资，部分团队为保障自身生产进度盲目超额备货，无形之中抢占了其他业务团队所需的生产物料。这种内耗式的资源争夺，最终拖累整个企业的交付效率与服务能力。”

为何采用SIOP：从局部优化转向共同担责

驱动Marelli启动此次转型的核心认知在于：企业现存运营难题，本质上并非技术层面的短板，而是跨部门协同机制缺失造成的管理问题。制造、供应链、财务、采购等各职能部门，均设有独立的绩效考核指标，且各部门依托自身数据制定决策，形成了专属的业务判断标准。即便所有部门都恪守岗位职责、全力完成本职工作，却无法预判自身决策对其他部门乃至整体业务造成的影响，最终造成各部门单独实现局部最优，但企业整体运营效率持续低迷的局面。

在此背景下，落地销售、库存与运营计划体系（SIOP）的核心价值，就是为所有职能部门打造统一的需求、供应及运营能力数据视图，确保任一部门的决策都能被其他部门实时知晓、同步适配。“SIOP并非仅适用于供应链、制造板块的专项工具，而是覆盖全企业的综合性运营平台。组织内部所有员工，都依托统一的真实业务数据开展工作，而这套统一数据体系，由汇总至单一数据湖的全域业务数据作为支撑。”

管理理念的革新，也同步提升了转型落地的实施难度。让长期独立运营、权责划分清晰的各个职能部门，接纳跨部门共担责任的全新运营理念，其难度不亚于攻克任何一项技术难题。为此，企业要求所有利益相关方从项目初期便深度参与其中，相关人员不能只是被动接收成型的系统功能，更要以参与者的身份，共同定义SIOP体系的功能模块，适配各板块实际业务需求。

价值所在：压力之下的协同响应

这套一体化运营架构的核心价值，在市场承压、运营遇阻的特殊时期展现得淋漓尽致。全球半导体短缺阶段，依托统一的SIOP平台，Marelli能够精准定位生产瓶颈的源头，清晰研判问题对下游客户造成的具体影响，以此制定统筹性协同决策，彻底打破以往各职能部门各自为政、零散应对危机的低效模式。同时，该体系也推动员工行为模式完成正向升级：全员依托同一套标准数据开展工作后，各部门囤积物料的主观动机彻底消失；内部规划会议的定位也发生转变，从过往针对不同业务判断标准的无休止争论，转变为多方联动、协同攻坚问题的高效协作会议。

SIOP+：将透明度延伸至上游

在夯实内部一体化规划体系的基础上，Marelli现阶段正式推进SIOP+升级计划。企业通过EDI（电子数据交换）技术集成，针对市场需求预测、产能排布、库存管控、订单下达等环节搭建协同规划机制，将供应链可视性从企业内部延伸至上游供应商群体，顺利完成运营模式升级，从被动应对供应链突发中断，转变为主动预判潜在风险、前置规避运营危机。

RHI Magnesita：构建互联互通的全球供应链

一个不仅需要强大流程的网络

RHI Magnesita供应链与采购创新及产品治理负责人Ricardo Dominguez，结合自身亲身经历，分享了企业全域计划体系转型的实战心得。他既客观阐述了集成化供应链转型所能创造的价值，也直白点明了这场长期变革所需的各项基础条件。

该企业于2017年由RHI与Magnesita两家企业合并而成，合并后已搭建起成熟完善的全球化业务运营流程，但整套流程长期依托Excel表格开展作业，无法适配后疫情时代市场行情快速更迭、需求频繁波动的行业现状。企业当前面临的核心挑战为：如何在高度垂直整合的业务网络中，打通需求计划、供应计划与订单承诺三大模块的数据壁垒；该业务网络覆盖全球矿山资源、生产制造基地，以及由客户全权管理的寄售库存，结构错综复杂。Ricardo表示，该网络的复杂性不仅体现在庞大的业务规模上，更集中于库存管理环节。想要在各个寄售点位精准完成补货调度、协调长交付周期原材料的供应节奏，同时灵活应对市场需求波动、规避库存积压风险，需要极高层级的网络化协同能力，而单纯依靠电子表格，根本无法支撑这类精细化运营工作。

建立在共同解决问题基础上的合作伙伴关系

在甄选数字化服务商的过程中，RHI Magnesita并未直接罗列功能需求清单，而是优先梳理自身业务体系现存的能力短板。“我们向候选服务商详细阐明当下遇到的运营难题，以及我们期望达成的解决方案效果，这种沟通方式充分调动了服务商的积极性，促使其主动剖析问题、定制适配方案。”最终，o9联合实施服务商EFESO，凭借扎实的技术实力与对行业业务痛点的深刻认知，成功拿下此次合作项目。三方联动的合作模式，有效厘清各主体权责边界、减少业务对接模糊地带，落地成效十分突出。Ricardo对此评价道：“项目会议全程有企业高管坐镇参与，很多时候参会人员甚至分不清每位成员所属的合作主体。”

统计预测、人工判断与未来展望

目前，需求计划、供应计划、订单承诺三大核心功能模块，已在RHI Magnesita北美、欧洲区域正式上线落地，企业计划在2027年底前，完成全球所有业务网络的全覆盖。在需求规划层面，企业告别以往汇总式粗放管理模式，升级至SKU单品级精细化管控；同时采用统计学算法结合机器学习的复合型预测模式，针对销量稳定、需求规律性较强的细分产品，智能化预测的精准度已远超人工规划。该模式将规划人员从繁琐重复的基础统计工作中解放出来，使其能够聚焦核心业务，发挥人工研判的独有价值。面向未来，企业还计划赋能销售团队，帮助其精准识别高价值业务板块，明确资源投放方向，最大化提升投入产出比，简单来说就是“在百余款产品中，精准锁定能够创造核心收益的产品，集中资源重点突破”。

针对处于转型初期阶段的制造企业，Ricardo给出三条切实建议：一是将主数据管理列为转型核心重点，从项目启动之初同步培育内部专属运营能力；二是优化流程落地顺序，优先搭建需求计划体系，再推进供应计划建设，究其原因是“供应计划的精准落地，高度依赖高质量的需求数据作为输入支撑”；三是严格管控项目边界，坚决遏制项目范围无序扩张、资源无效消耗的问题。

Garrett Motion：从碎片化的系统与流程，迈向统一的端到端计划平台

转型中的产品组合与亟需同步升级的供应链

Garrett Motion全球供应链卓越运营、战略与IBP（集成业务计划）高级总监Ettiene Devries分享了企业的转型经验。该企业已搭建起基础的规划运营体系，现阶段核心目标是深挖集成化平台的潜在价值，释放更大运营效能。

Garrett Motion是一家年营收规模达36亿美元的工程技术企业，旗下拥有30家制造工厂，手握1350项待审批专利技术。企业最初以内燃机涡轮增压技术为核心主营业务，如今正加速向电气化、零排放技术赛道多元化转型。这项战略层面的业务升级，对供应链架构的弹性、扩展性提出了更高要求。在转型之前，企业运营模式存在明显弊端：各类规划系统零散割裂，日常作业高度依赖电子表格，管理层无法掌握完整的供应链全局数据；与此同时，企业产品组合持续扩充，旗下13家制造工厂缺少高效协同工具，难以适配日趋复杂的生产排配与市场需求。

选择长期的合作伙伴

Garrett Motion在甄选服务商时，并未单纯对比各产品的功能参数，而是进行全方位综合考量。企业向所有潜在合作方提供真实原始业务数据，组织多轮场景模拟推演测试，考核各方应对方案漏洞、业务不确定性问题的处置能力。最终选择o9，主要依托双方高度契合的企业文化、系统灵活可拓展的特性，以及共同打磨优化产品迭代路线的合作潜力。“我们能够直接参与o9平台的功能迭代规划，主导工具后续的升级方向。”对于业务需求专业化程度极高的Garrett Motion而言（例如汽车行业专属排产模式，与通用标准排产模式差异极大），这种深度绑定的协作关系并非锦上添花，而是保障转型成功的必要前提。

宏伟愿景，坚实基础，未来可期

在需求规划板块，Garrett Motion摒弃过往被动遵照OEM（原始设备制造商）排产计划作业的模式，升级为主动管控市场需求：结合智能化统计预测、跨部门协同需求计划，同时客观研判OEM的EDI数据信号，精准制定适配企业自身的生产销售方案。

在供应主计划与销售运营计划（S&OP）层面，企业目前可提前数月预判上游供应商、自有生产线的产能瓶颈，实现全链路端到端可视。系统能够自动生成分销方案、生产排程与物料采购计划，支撑团队提前开展备货采购、安排加班生产等主动应对动作，从源头规避供应链中断风险。除此之外，平台还可模拟新产品导入、老旧产品淘汰、原型样品试制等多种业务场景，为管理层决策提供数据支撑。

企业自研的“控制塔”模块，将短期发货预警机制融入“可生产性检查”（CTB）全流程，并依托多级库存优化技术，在方案正式落地前模拟多种库存压降策略，筛选最优执行方案。

Ettiene Devries表示：“依托这套一体化平台带来的全域可视能力，我们不仅能够快速响应各类运营突发问题，还能为管理层输出清晰、可落地的战略运营指引。”

后续企业将聚焦三大发展方向：实现二级供应商全链路可视、依托生成式AI搭建智能决策支撑体系、拓宽零排放技术业务覆盖范围，其中新增业务包含数据中心发电解决方案研发与落地。

针对转型起步阶段的企业，Etienne给出专属建议：在引入数字化技术与系统之前，优先夯实底层基础业务流程；将转型蓝图视为动态优化文档，而非一成不变的固定方案，因为“企业多数隐性运营盲点，都只能在转型实践过程中逐步被发现”；转变考核导向，以实际业务成果作为评判项目成败的核心标准，而非单纯以项目实施节点为考核依据。

Teleflex：从人工计划与高库存水平到预测准确率提升25%

受严格监管行业中的计划复杂性

Teleflex供应链指挥中心与分析高级总监Rose Prendergast，分享了本次活动中极具行业参考价值的运营转型经验。作为医疗器械赛道的专业企业，Teleflex的供应链运营工作长期受各国监管法规更新迭代的约束，每一项生产规划决策，都必须同步考量相关法规变动带来的影响。即便是单一产品的微调，无论是标签内容更新，还是零部件结构优化，在全球不同国家的落地周期跨度极大，最短仅两周，最长可达两年。过去，企业全程依靠人工统筹管控法规变更事项，同时需求计划与供应计划系统相互割裂，且未搭建完善的S&OP协同流程，直接引发库存居高不下、订单持续延期交付、问题溯源难度大等一系列运营难题。

SAP APO即将停止运维服务，成为推动Teleflex全面转型的直接导火索。企业并未将此次变革简单定义为系统替换项目，而是借此契机启动全方位业务升级。在七家候选服务商的评估环节中，Teleflex跳出固定的需求清单评估模式，重点考核服务商剖析行业痛点、定制一体化解决方案的综合能力。

为何“端到端可见性”成为决定性因素

o9能够从众多服务商中脱颖而出，核心优势是其行业内独有的完整端到端业务可视能力：该能力不仅覆盖需求预测至营收转化的全链路影响分析，还配备完善的订单溯源（order pegging）功能。一旦出现原材料短缺、监管法规更新等问题，工作人员可一键追溯影响链路，精准定位下游受波及的客户与订单。Rose解释道：“行业内只有o9具备这项能力，能让我们实时掌握业务全貌；一旦发现生产瓶颈，便可第一时间锁定对应客户与订单，在问题恶化之前主动对接、协商解决方案。”

除此之外，o9深耕医疗器械行业多年，积累了丰富的行业服务经验，能够针对法规强制要求的产品上新、产品退市等场景，提供灵活适配的定制化方案，而非套用固化的标准化流程。对于需要同步管控数十个海外市场、频繁迭代产品版本的Teleflex而言，这项优势至关重要。

平稳上线与随之而来的文化变革

本次系统升级隶属于企业“凤凰项目”（Project Phoenix），采用多区域同步上线的落地模式。为化解多线并行带来的实施难题，Teleflex组建精简高效的核心专项团队，并聘任一名内部o9架构师统筹技术相关工作。Rose直言，这是“整个转型项目中，我们做出的最正确决策”。项目团队在每个迭代冲刺阶段开始前统一录入业务数据，在系统开发前敲定整体设计方案，正式上线前完成全体终端用户的系统化培训；不仅如此，系统切换前夕，还开展了为期四周的全场景模拟切换演练。多重保障之下，系统正式上线周末全程平稳运行，无需开展任何紧急修复工作。对此Rose风趣表示：“上线整个周末，我们团队成员基本都在休闲放松，全程待命等待报修通知，但最终没有出现任何突发故障。”

该项目落地成效十分显著：产品需求预测准确率提升25%，延期交付订单数量大幅减少，整体库存水位稳步下降。而此次转型更深层次的价值，在于推动企业运营模式升级，从以往被动救火的应急处置模式，转变为前置布局的前瞻性规划模式。Rose强调，这场组织与运营模式的变革至今仍在持续推进。过去，规划人员的核心价值体现在快速排查故障、解决突发危机；现如今，一体化平台倒逼员工转变思维，着眼未来一整年的市场走势，提前预判风险、调配资源。

“以往规划人员始终扮演‘救火队员’的角色，被动处理各类运营危机；如今我们不再需要员工充当应急英雄，而是致力于打造具备前瞻研判能力、协同赋能业务的战略合作伙伴。”

贯穿始终的主线：这些企业的共同点

纵观全天多场分享会议，有三大核心主题贯穿四家企业的转型全过程，成为制造企业集成规划升级的通用底层逻辑。

1. 整合式全域可视能力是企业级战略工程，而非单一职能部门的专项工作。Marelli的转型经验充分证明，部门间的数据与业务孤岛，会大幅削弱优质规划工具的实际落地效能。RHI Magnesita、Garrett Motion、Teleflex三家企业从转型初期，便搭建了常态化跨职能协同责任机制，且所有受访企业均达成共识：高层管理者的坚定支持，是跨部门协同机制平稳运转的先决条件。

2. 数据质量管理是需要长期深耕、持续投入的系统性工作。所有分享嘉宾均着重强调该要点，并且无一企业认为，数据治理可在转型启动前一次性彻底完成。转型推进效率领先的企业，均将数据就绪治理视为常态化业务流程，而非仅在项目启动前完成的一次性基础任务。

3. 系统上线落地不等于完成业务转型。数字化系统正式启用只是转型路上的一个里程碑，而非最终终点。正如Carlo Chiarle所说：“集成规划转型没有终点，这是一场永无止境的进化之旅，整合优化工作永远无法彻底收尾，我们总能找到新的优化方向与升级空间。”能够长期收获转型红利的企业，均将集成规划能力视为需要持续打磨、迭代升级的核心资产，而非短期交付即可结束的单一项目任务。

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