Fanatics, Comcast, New Balance 사례로 보는 리테일 혁신 인사이트

시카고에서 열린 aim10x Americas에서 Fanatics, Comcast, New Balance의 리더들은 갑작스러운 수요 변화에 대응하고, 재고를 줄이며, 서비스 수준을 높이고, 비즈니스 성장을 지원하는 동시에 더 나은 의사결정을 위한 정보를 현업에 제공하기 위해 o9을 어떻게 활용하고 있는지 공유했습니다.

각 세션에서 공통으로 강조된 것은 단순한 신기술 도입이 아니었습니다. Connected Planning을 측정 가능한 비즈니스 가치로 연결하는 동시에, 상황 변화에 민첩하게 대응할 수 있는 역량을 구축하는 것이 핵심이었습니다.

Fanatics: 예측하기 어려운 스포츠 수요에 대응하는 Planning

Fanatics에게 변동성은 예외적인 상황이 아니라 비즈니스 자체의 특성입니다.

선수의 트레이드나 플레이오프에서의 돌풍, 주요 스포츠 이벤트는 하루아침에 수요를 바꿀 수 있습니다. 반면 전통적인 의류 공급망에서는 수개월 전에 주요 의사결정을 내려야 하는 경우가 많습니다. 

Fanatics 브랜드 및 공급망 기술 부문 수석 부사장 벤 피바(Ben Pivar)는 이러한 간극을 해소하기 위해 더 민첩한 Planning 모델을 어떻게 구축하고 있는지 설명했습니다. 벤은 한 가지 사례를 통해 이러한 과제를 설명했습니다. 2025년 마이카 파슨스(Micah Parsons)가 트레이드됐을 당시 Fanatics의 창고에는 그의 이름이 새겨진 Dallas Cowboys 유니폼 17만 5,000장이 재고로 남아 있었습니다.

긴 리드 타임과 예측 불가능한 수요 사이의 불일치로 인해, Fanatics는 '민첩하고 유연한' 공급망으로 전환하고 있습니다. 이를 위해 기존 생산 방식에 니어쇼어(Nearshore), 온쇼어(Onshore), Print-on-Demand 역량을 결합하고 있습니다.

이러한 변화의 기반은 더 정교한 수요 계획(Demand Planning)입니다.

Fanatics는 24개월 Rolling Forecast와 Consensus Planning을 시작으로 o9과 혁신 여정을 시작했으며, 이후 AI와 머신러닝을 활용해 Forecast 정확도를 높이고 수요를 좌우하는 주요 특성과 요인을 보다 정교하게 파악할 수 있도록 Planning 역량을 확대했습니다.

이미 가시적인 성과도 나타나고 있습니다.

“재고를 2,000만 달러 줄였습니다. 재고 가용률(In-stock Rate)이 개선되면서 매출이 500만 달러 증가했고, 더 빠르게 대응하고 보다 적절한  Planning 주기로 운영할 수 있게 되면서 제품을 필요한 곳에 더 신속하게 공급해 추가로 350만 달러의 매출을 창출하고 있습니다.”

Fanatics는 이제 o9의 적용 범위를 재고(Inventory Planning) 및 공급 계획(Supply Planning)으로 확대할 준비를 하고 있습니다. 수요 예측을 공급업체 생산능력(CAPA), 생산 거점 옵션, 비용 및 재고 의사결정과 연결하는 것이 목표입니다. 

벤은 이를 다음과 같이 설명했습니다. “이 모든 것의 기반은 수요 예측입니다.”

Comcast: 공급망을 경쟁 우위로 전환하다

Comcast의 공급망 Transformation은 분산된 업무 환경에서 시작됐습니다.

기존에는 공급망 관련 업무가 약 17개의 서로 다른 팀에 분산되어 있었습니다. 이에 Planning과 프로세스, 의사결정을 보다 체계적으로 통합할 필요성과 기회가 생겼습니다.

Comcast 공급망 Planning 부문 부사장 샘 맥카트(Sam McCartt)는 공급망 Transformation의 방향성을 제시한 핵심 목표를 다음과 같이 설명했습니다.

“Comcast의 공급망을 회사의 경쟁 우위로 만들 것입니다.”

Comcast는 C-Level의 강력한 지원을 바탕으로 공급망 전략을 수립하고 Planning CoE(Center of Excellence)를 구축했습니다. 또한 보다 체계적인 수요 예측 및 S&OP 프로세스를 도입하고, Excel 파일을 수작업으로 공유하며 진행하던 구매 의사결정을 o9으로 전환했습니다.

“프로세스를 체계화하고 시스템 기반으로 전환하면서 공급망 기술 측면에서 약 25년을 한 번에 뛰어넘을 수 있었습니다.”

Comcast는 모든 사업 부문에 동일한 구축 방식을 일괄적으로 적용하는 대신, 각 공급망 영역에서 비즈니스 가치가 가장 큰 과제를 우선 해결하고 이를 기반으로 변화의 모멘텀을 확대하는 방식을 선택했습니다.

이러한 접근 방식은 실질적인 성과로 이어졌습니다.

“모바일 사업에서는 서비스 수준을 개선하는 동시에 재고를 10% 이상 줄였습니다. 또 다른 사업 영역에서는 서비스 수준을 83%에서 95%로 높이면서 재고 일수를 60일 단축했습니다.”

변화의 효과는 현장에서도 체감되고 있습니다. 샘은 한 물류창고 직원이 o9으로의 전환을 두고 “이곳에서 근무한 10년 동안 일어난 일 중 가장 좋은 변화”라고 표현했던 사례를 소개했습니다.

하지만 Comcast는 이러한 Transformation이 완료됐다고 보지 않습니다.

팀에서 가장 자주 사용하는 표현 중 하나는 “우리는 언제든 더 나은 방법을 찾을 수 있다(We reserve the right to get smarter)”입니다.

이러한 사고방식은 이제 AI와 자동화, 지속적인 개선을 중심으로 한 Comcast의 다음 단계를 만들고 있습니다.

New Balance: 사람을 혁신의 중심에 두다

New Balance의 Transformation은 비즈니스가 빠르게 성장하는 시점에서 시작됐습니다.

글로벌 시장 확대와 새로운 채널 진출, DTC(Direct-to-Consumer) 사업 성장, 제품 포트폴리오 확대로 인해 오랫동안 비즈니스를 뒷받침해 온 기존 Planning 프로세스를 그대로 확장하는 데 한계가 나타나기 시작했습니다.

New Balance의 통합 비즈니스 계획 부문 시니어 매니저 닉 렁거(Nick Lunger)는 이러한 경험을 통해 기술 그 이상의 중요한 교훈을 얻었다고 설명했습니다. 성공적인 Transformation의 핵심은 명확한 우선순위, 적합한 인재, 그리고 구성원들에게 실질적인 의사결정 권한을 부여하는 것입니다.

이러한 성장 이면의 복잡성은 상당합니다. New Balance는 신발, 의류 및 액세서리 전반에서 100만 개 이상의 활성 SKU를 관리하고 있으며, 수요는 전 세계 6개 Planning 권역과 120개 이상의 국가에 걸쳐 있습니다. 공급 네트워크는 자체 생산 시설과 240개 이상의 공급업체 시설로 구성되어 있으며, 제품은 약 40개의 물류센터를 거쳐 도매, DTC, 이커머스 등 다양한 채널로 공급됩니다.

각 제품은 스타일과 사이즈, 발 너비, 색상, 시장, 시즌 등에 따라 달라질 수 있습니다. 이에 따라 수요, 재고, 소싱, 생산능력(CAPA), 주문 이행 전반에서 방대한 수의 상호 연결된 의사결정이 발생합니다.

2019년 당시 이러한 복잡성의 상당 부분은 여전히 Excel과 서로 단절된 Planning 도구를 통해 관리되고 있었습니다. New Balance에는 당시의 비즈니스뿐 아니라 앞으로 훨씬 더 크고 복잡해질 비즈니스까지 지원할 수 있는 새로운 Planning 기반이 필요했습니다.

같은 해 New Balance는 공급망 계획을 위해 o9을 선택했습니다. 닉에게는 기술 자체만큼이나 양사가 공유한 비전이 중요했습니다.

“가장 인상적이었던 점은 기술 도입의 의미가 단순히 Go-Live 하는 날에 있지 않다는 것을 o9도 이해하고 있었다는 것입니다. 중요한 것은 미래를 계속 만들어갈 수 있는 기반을 구축하는 것이었습니다.”

또한 이는 독립적으로 진행된 단일 기술 구축 프로젝트가 아니었습니다.

New Balance는 Planning 혁신과 동시에 Microsoft Dynamics 365를 구축했으며, 최종적으로 ERP와 o9 Planning 기능을 함께 Go-Live 했습니다. 새로운 엔터프라이즈 시스템 기반과 핵심 Planning 역량을 글로벌 차원에서 동시에 도입하는 대규모 프로젝트였던 만큼 데이터와 시스템, 지역, 파트너 및 현업 조직 전반에 걸친 긴밀한 협업이 필요했습니다.

New Balance는 ‘Project Dawn’을 통해 수요, 재고, 공급, CAPA, 배분, 물량 Reservation 등 핵심 역량을 연결하며 비즈니스 전반에 더 통합된 Planning 환경을 구축했습니다.

그러나 기술을 구현하는 것은 과제의 한 부분에 불과했습니다.

“성공은 기술 프로젝트를 구축하고 Go-Live 하는 것 자체가 아닙니다. 비즈니스가 성장할 수 있도록 만드는 것입니다.”

이를 위해서는 적합한 인재의 전폭적인 참여가 필요했습니다. New Balance는 수요 계획과 공급 계획, 재고 및 기타 비즈니스 기능에서 가장 경험이 풍부한 인력들을 선발해 프로그램에 전담 인력으로 투입했습니다.

이 현업 전문가들은 솔루션 설계에 직접 참여했으며, 이후에는 새로운 일하는 방식을 조직 내 정착시키는 변화 관리의 챔피언(Change Champion) 역할을 담당했습니다.

New Balance는 o9에도 동일한 수준의 책임과 참여를 기대했습니다.

“우리가 o9에 기대했던 것은 더 많은 인력이 아니라 최고의 인력을 투입하는 것이었습니다.”

닉은 New Balance와 o9의 핵심 인력이 사실상 한 팀처럼 밀착해 협업했으며, 프로그램 전반에서 매일 스크럼 미팅을 진행하는 등 긴밀하게 협업했다고 설명했습니다. 프로젝트 전반에 걸쳐 주요 구성원이 지속적으로 함께하면서 양측은 신뢰를 구축하고 어려운 의사결정을 함께 해결했으며, 궁극적으로 하나의 구축팀처럼 협업할 수 있었습니다.

“이러한 관계는 수년간 이어졌습니다. 그리고 프로젝트를 성공적으로 마칠 수 있었던 가장 큰 이유였습니다.”

그러나 닉에게 프로젝트 Go-Live 자체가 성공을 의미한 적은 없었습니다. 목표는 비즈니스가 지속적으로 성장하더라도 함께 발전할 수 있는 기반을 구축하는 것이었습니다.

현재 New Balance의 Planning 조직은 닉이 입사했던 2010년과 비교해 비즈니스 규모가 크게 성장한 환경을 지원하고 있습니다.

“2026년 현재 판매 수량 기준으로는 제가 입사했던 2010년보다 약 6배 규모로 성장했습니다. 내년 매출은 당시와 비교해 10배 수준에 이를 것으로 예상하고 있습니다.”

이러한 성장은 계획 담당자가 관리해야 하는 제품과 시장, 공장, 공급업체, 채널은 물론 다양한 공급망 변동 요인도 함께 증가했다는 것을 의미합니다.

차이점은 이제 각 팀이 이러한 의사결정을 보다 통합적인 관점에서 내릴 수 있다는 것입니다. 계획의 한 부분에서 발생한 변화가 다른 영역의 수요와 재고, 공급, CAPA에 어떤 영향을 미치는지 함께 파악할 수 있게 됐습니다.

이는 Planning 조직과 경영진 사이의 논의 방식에도 변화를 가져왔습니다.

“우리는 CEO에게 문제를 가져가는 것이 아니라 선택지를 제시합니다. 그리고 미래를 위한 계획을 함께 제시합니다.”

New Balance의 혁신은 여전히 진행 중입니다. 하지만 o9과 함께 구축한 기반은 비즈니스 성장에 맞춰 지속적으로 발전시킬 수 있는 플랫폼을 제공했으며, 기술만으로는 충분하지 않다는 닉의 경험적 교훈을 다시 한번 확인시켜 주었습니다.

명확한 우선순위와 적합한 인재, 그리고 의사결정을 내릴 수 있는 권한이 함께 갖춰질 때 기술은 일회성 도입을 넘어 조직의 지속 가능한 변화로 정착할 수 있습니다.

세 가지 혁신 사례가 보여주는 더 큰 변화의 방향

aim10x Americas의 리테일 세션에서는 더욱 민첩한 비즈니스를 만들기 위한 세 가지 서로 다른 접근 방식을 확인할 수 있었습니다.

Fanatics는 Connected Planning을 통해 변동성이 높은 환경에서도 이를 재고와 매출 측면의 측정 가능한 성과로 연결할 수 있다는 점을 보여주었습니다. Comcast는 분산된 프로세스를 하나로 연결함으로써 재고를 줄이는 동시에 서비스 수준을 향상시킬 수 있음을 보여주었습니다. New Balance의 사례는 혁신이 지속적으로 정착되기 위해서는 새로운 업무 수행 방식에 주인 의식을 가지고, 이를 신뢰하고 실제로 실행하는 ‘사람’이 핵심이라는 점을 다시 한번 보여주었습니다.

세 기업의 사례를 관통하는 메시지는 명확합니다. 리테일 혁신의 목표는 완벽한 계획을 만드는 것이 아닙니다. 계획이 바뀌는 순간에도 더 나은 의사결정을 내릴 수 있는 역량을 구축하는 것입니다.