소비재(CPG) 기업들은 변동성(Volatility)을 어떻게 경쟁우위로 전환하고 있는가 | aim10x Digital 인사이트

o9의 Executive Chairman, 공동 창립자 겸 CEO인 Chakri Gottemukkala가 aim10x Digital에서 VUCA 환경에 대응을 위한 새로운 APEX 운영 모델을 소개한 이후, Bissell, Perfetti Van Melle, AB InBev 등 소비재 기업의 리더들은 변화된 환경에서 경쟁우위를 확보하기 위한 운영 모델 재설계 방향을 공유했습니다.

핵심 메시지는 다음과 같습니다. 오늘날 소비재 기업의 경쟁우위는 단순히 정교한 예측을 개별적으로 확보하는 데서 나오지 않습니다. 대신, 수요 변화를 더 빠르게 감지하고, Commercial과 공급망 의사결정을 실시간으로 정렬하며, 복잡성이 증가하는 글로벌 네트워크 전반에서 일관되게 실행하는 역량이 경쟁력을 좌우합니다.

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Bissell, 재고, 계획, 의사결정을 어떻게 재설계했는가

Bissell은 재고를 약 10% 절감해 수천만 달러 규모의 운영자금을 확보했으며 동시에, 충족률(fill rate) 개선, 패널티 비용 감소, 지역 간 및 긴급 운송 비용 절감을 달성했습니다. 과거에는 “수주(weeks)”가 소요되던 시나리오 분석이 이제는 “수 시간 내”에 완료되며, 변동성(Volatility)이 일상화된 환경에서도 전사 차원의 의사결정 속도가 크게 향상되었습니다.

그러나 이러한 성과는 단순한 시스템 도입이 아니라, 운영 모델의 근본적인 변화를 통해 이루어졌습니다. Bissell의 공급망 임원인 Lindsey Lee가 코로나 기간 가운데 합류했을 당시, 조직은 통합이 부족한 상태에서 혼란을 겪고 있었습니다. “부품 부족이 있었고, 동시에 매출 확대 기회도 있었습니다. 조직 간 연계가 매우 부족한 상태였습니다”라고 Linsey는 설명했습니다. 영업팀은 고객 단위로 최적화했고, 시장별 개별적인 영업 기회를 추구했습니다. 애널리스트는 “2~3주 동안” 시나리오를 만들고, 새로운 질문이 발생할 때마다 분석을 처음부터 다시 수행해야 했습니다.

이러한 악순환을 끊기 위해 Bissell은 포인트 솔루션이 아닌 End-to-End 통합 접근을 선택했고, o9 Solutions와의 협업을 결정했습니다. “목표는 공급업체부터 내부 재고까지 End-to-End 가시성을 확보하고, 부품 단위의 제약을 반영해 관리하며, 모든 계획 프로세스를 통합하는 것이었습니다. 무엇보다 시나리오를 신속하게 실행하고 예외 기반 관리를 체계화하는 데 중점을 두었습니다.” Lindsey는 “약 6개월에 걸친 엄격한 RFP 프로세스 끝에 o9은 우리가 찾고 있던 End-to-End 솔루션을 제공한 사실상 유일한 선택지였습니다.”

MEIO 기반 재고 관리 혁신

End-to-End 혁신의 가장 명확한 성과 중 하나는 재고 관리 방식의 변화였습니다. 과거에는 “이 SKU는 4~6주 치 재고를 보유하자”와 같은 경험적 기준에 의존해, 변동성에 따른 재고의 정교한 대응보다는 불확실성에 대비한 포괄적인 완충 수단(buffer)으로 활용하고 있었습니다.

그러나 다단계 재고 최적화(MEIO: Multi-Echelon Inventory Optimization) 도입 이후 재고 운영 방식이 완전히 바뀌었습니다. “단순하게 말하면, 시스템이 대부분의 판단을 수행하도록 했습니다”라고 Lindsey가 말했습니다. “감과 추정에 의존한 의사결정을 제거하는 것이 목표”였습니다. 목표 서비스 수준을 설정하고, 시스템이 실제 수요·공급 변동성을 반영해 최적화하도록 함으로써, 안전재고는 실제 수요, 공급 신호에 따라 동적으로 조정되기 시작했습니다.

그 결과, Lindsey가 지칭하는 “마법 같은 조합”인 “재고는 줄이고, 서비스 수준은 개선하는 성과”를 달성하게 되었습니다. 안전재고는 크게 감소했고, 지역 간 이동 물량도 줄어들었습니다. 패널티 비용은 감소하고, OTIF(On-Time-In-Full)는 개선되었습니다. 재고는 더 이상 단순한 방어 수단이 아니라, 데이터 기반으로 운영되는 전략적 투자 자산으로 전환되었습니다.

현재 Bissell에서는 시나리오 기반 Planning이 주간 운영의 핵심 프로세스로 자리 잡았습니다. 예를 들어, “고회전 SKU”의 설비 제약을 반영하거나 관세 변화에 대한 대응 전략을 검토할 때 팀은 경영진에게 비용, 서비스, 매출 영향이 반영된 명확한 의사결정 옵션을 제시합니다. 계획 담당자들은 사후 대응 중심의 분석에서 벗어나, 선제적으로 인사이트를 파악할 수 있게 되었습니다. “이제 우리는 데이터를 신뢰할 수 있고, 데이터에 기반한 의사결정을 내릴 수 있습니다.”

Lindsey가 제시하는 핵심 인사이트

• 완벽을 기다리기보다 먼저 실행하라. “완벽을 기다리지 마세요. 완벽은 현실에 존재하지 않습니다.” Lindsey는 완성도보다 속도와 실행을 강조합니다. “일단 시작해야 합니다. 계속 진전을 만들고, 테스트하고 학습하면서 점진적으로 최적화해야 합니다.”
• 전사 단일 데이터 기준(One Enterprise Truth)을 구축하라. 파편화된 데이터로는 “전사 관점에서 가장 중요한 문제를 제대로 해결하기 어렵습니다.” 단일 데이터 기준(Single Source of Truth)이 있어야만, 감이 아닌 데이터 기반 트레이드오프 분석이 가능해지고, 의사결정에서 감정적 요소를 제거할 수 있습니다.
• 시스템을 통해 기존의 사고방식을 전환하라. “모든 변동성에 대비하기 위해 4~6주 치 재고를 보유하자”와 같은 전환을 위해서는 조직 문화의 변화가 필수적이었습니다. SKU 단위로 검증을 반복하며 점진적으로 신뢰를 확보하고, “서비스 수준은 높이면서도, 안전재고를 동시에 낮출 수 있다”라는 것을 검증할 수 있었습니다.

AB InBev는 90%의 Touchless Planning을 구현하고 있는가

AB InBev는 예측 정확도를 10% 이상 향상시키고, 재고를 약 25% 절감했으며, 전사적으로 터치리스(Touchless) Planning 비율을 65% 수준까지 확대했습니다. 일부 시장과 기능 영역에서는 이미 70~90% 수준에 도달했습니다. AB InBev의 Global VP of Supply Chain Planning인 Michael Kress는 이러한 성과가 지난 6년에 걸친 계획 체계 혁신의 결과라고 설명합니다.

그는 AB InBev의 규모와 복잡성이 기존 방식으로는 한계가 있었으며, 근본적인 접근 방식 전환이 필요했다고 강조했습니다. AB InBev는 수요, 공급, 자재, 재고, 패키징 전반에 걸친 의사결정을 연결할 수 있는 시스템이 필요했습니다. 목표는 “End-to-End 역량을 갖춘 플랫폼에 투자해, End-to-End 계획 프로세스를 하나로 연결하는 것”이었습니다.

2019년에 혁신을 시작한 이후, AB InBev는 20개 이상의 국가, 6개 대륙에 걸쳐 전체 물량의 90% 이상 o9 플랫폼을 롤아웃했습니다. 그러나 가장 큰 변화는 기술이 아니라 운영 모델의 전환이었습니다. 이제 계획 담당자들은 통합된 End-to-End 플랫폼 위에서, 이전과는 다른 방식으로 복잡성을 관리할 수 있게 되었습니다. “이제 우리는 우리 비즈니스의 복잡성을 처리할 수 있는 도구를 갖추게 되었습니다. 향후 발생 가능한 상황을 더욱 정확하게 예측하고, 시나리오를 비교·분석하며, 의사결정의 품질을 높일 수 있습니다.”

Touchless Planning을 위한 설계

AB InBev에게 Touchless Planning으로의 전환은 더 민첩한(Agile), 적응형(Adaptive), 궁극적으로 자율화(Autonomous) 운영 모델로 가는 핵심 전환 포인트였습니다. Michael은 조직이 다음 목표에 집중하게 되었다고 설명합니다:

“어떻게 처음부터 높은 품질의 결과를 도출할 것인가?” 계획 담당자가 결과를 수작업으로 조정하는 데 시간을 쓰는 대신, 더 정제된 데이터, 더 나은 파라미터 설정, 그리고 계획 담당자의 지식을 시스템에 직접 반영하는 것과 같은 입력 데이터 품질을 개선하는 데 집중했습니다. 

이러한 변화는 계획 담당자의 역할을 근본적으로 변화시켰습니다. 플랫폼에 대한 신뢰가 높아질수록 더 많은 의사결정이 자동화 된 방식으로 이루어집니다. “알고리즘은 충분히 잘 작동합니다. 이제 우리는 이를 신뢰할 수 있습니다”라고 Michael은 말했습니다. 현재 일부 시장에서는 공급 네트워크 전반에서 70~80%의 Touchless 운영을 달성했으며, 예측 영역에서는 80~90%까지 자동화된 사례도 있습니다.

이러한 변화는 계획 담당자들이 고부가가치 업무에 집중할 수 있는 시간을 확보해 줍니다. 이제 그들은 프로모션, 신제품, 예외 상황 관리 등 알고리즘으로 정의하기 어려운 고부가가치 업무에 집중할 수 있습니다. Michael은 이렇게 말했습니다. “우리의 목표는 계획 담당자가 단순히 계획을 ‘생성’하는 것이 아니라, 보다 전략적인 계획 수립에 집중할 수 있도록 시간을 돌려주는 것”입니다.

또한 지속적인 학습도 운영 프로세스에 내재화되어 있습니다. AB InBev는 정기적으로 사후 성과 기반 의사결정 개선 분석(Post-Game Analysis)을 진행해 계획 담당자의 개입이 실제로 어떤 영향을 미쳤는지 평가하고 시스템을 개선합니다. “우리는 되돌아보고 묻습니다. 내가 변경한 것이 실제로 도움이 되었는가?” 효과가 입증되면, 해당 로직은 시스템에 반영되어 점점 더 정교해집니다.

Michael이 전하는 핵심 인사이트

• 완벽보다 실행이 우선입니다. Michael은 “실행 중심의 접근(bias towards action)”을 강조하며, “완벽함은 때로 좋은 것을 방해하는 적이 될 수 있다”라고 말합니다. 그들은 프로젝트 수행(Go-live)을 우선시하고, 실행하면서 개선해 나가는 방식을 선택했습니다.
• 혁신은 반드시 비즈니스 조직이 주도해야 합니다. 성공의 핵심은 “가장 뛰어난 계획 담당자들이 변화를 주도하도록 한 것”이었습니다. 이 변화는 비즈니스를 위해 "외부에서 수행되는 것’이 아니라, 비즈니스 내부에서 직접 실행되어야 하는 변화"입니다.
• 협업은 단순한 구호가 아니라 의사결정 프로세스에 실제로 반영되어야 합니다. 진정한 기능 간 정렬은 단순히 협업을 외치는 것이 아니라 "의사결정 프로세스 자체에서의 협업"을 의미합니다.

Perfetti의 마스터클래스: 파편화된 IT 환경 통합 전략

파편화된 IT 환경을 단일 데이터 기준(single source of truth)으로 통합하는 것은 단순한 백오피스 정비 작업이 아니라 비즈니스 경쟁력을 좌우하는 핵심 과제입니다. 이를 성공적으로 구현한 기업은 더 빠른 의사결정, 정교한 재고 관리, 서비스 수준 향상, 그리고 운영 자본 효율 개선을 달성합니다. 반대로 실패할 경우, 일관성 없는 지표, 지역별 스프레드시트, 그리고 “어떤 데이터가 맞는가”에 대한 비생산적인 논쟁만 반복됩니다.

Perfetti Van Melle의 Global Process Excellence Lead (Supply Chain Plan & Deliver, Ad-Interim)인 Guus Langenhuysen는 마스터클래스에서 이 과제가 왜 과소평가되는지, 그리고 왜 실패로 이어지는지에 대해 솔직하게 설명했습니다. 여러 기업에서 현장 중심 혁신을 이끌어온 경험을 바탕으로 그는 시스템 통합은 단순한 “기술적 선택 사항”이 아니라 운영 성과를 좌우하는 핵심 기반이라고 강조했습니다.

플랫폼이 아니라 ‘사람’ 중심으로 접근하라

그가 지적한 핵심 문제는 ‘접근 방식’의 문제입니다. “이 과제를 기술 구현 프로젝트로 접근하는 순간, 이미 잘못된 방향에서 출발하게 됩니다.” 시스템은 단기간 내 도입이 가능하지만, 조직과 사람은 그렇지 않습니다. “역할은 천천히 변화하고, 습관이 되기까지 시간이 걸리며, 신뢰는 단기간이 아니라 수개월에 걸쳐 형성되거나 악화됩니다.” 기업이 플랫폼에만 집중하면, “통합이 아니라, 기존의 복잡성을 최신 기술로 단순히 덮는 수준에 그치게 됩니다.”

이러한 변화를 실현하려면 단순한 프로젝트 관리로는 부족합니다. ‘번역(translation)’이라는 역할이 중요합니다. Guus는 자신의 역할을 이렇게 설명합니다: “저는 비즈니스와 IT를 연결하는 번역가 역할을 합니다. 우리 조직의 운영을 개선할 수 있도록 돕는 역할을 합니다.” 그의 핵심 과제는 비즈니스와 IT 사이의 간극을 연결하는 것입니다. “저희가 공통된 목표를 기반으로 함께 실행할 수 있도록 만드는 것이 중요합니다. 진정한 변화는 비즈니스와 IT 사이의 정합성이 확보될 때 가능합니다.”

비즈니스와 IT의 통합을 위한 Guus의 핵심 원칙

• 미션을 재정의하라. 혁신 리더의 역할은 단순히 시스템을 도입하는 것이 아니라, “새로운 운영 모델이 시스템을 통해 실제 운영되도록 만드는 것”입니다.
• 적절한 수준에서 오너십을 확보하라. 강력한 비즈니스 오너십이 없다면, “혁신은 방향성 있는 변화가 아니라 단순한 이해관계 조정 수준으로 전락합니다.” 명확한 책임 구조가 있어야 의사결정이 지역 선호가 아닌, 성과(outcome)에 기반해 이루어집니다.
• 비즈니스와 IT의 연결 역할을 구축하라. 팀 간 커뮤니케이션이 엇갈리기 시작하면, 프로세스 맵이나 실제 수치를 기반으로 한 모델과 같은 “명확한 기준 자료(clarity artifacts)”를 활용해야 합니다. “말은 다르게 해석될 수 있지만, 숫자는 명확합니다.”
• 감정이 아니라 데이터에서 출발하라. “계획이 제대로 작동하지 않는다고 느껴진다면, 데이터 상태를 먼저 점검해야 합니다.” 핵심은 데이터 준비 수준(data readiness)입니다. 데이터가 부정확하거나, 늦거나, 누락되어 있다면 그 위에 쌓이는 모든 것은 무너질 수밖에 없습니다.
• 프로젝트 수행(Go-live)을 ‘출발점’으로 바라보라. 그는 “통합은 사이드 프로젝트가 아니라, 운영 모델의 변화입니다”라고 말했습니다. Go-live는 종료 시점이 아니라 지속적인 개선을 위한 출발선입니다.”

aim10x Summits에 참여해서 논의를 이어가시기 바랍니다

기업의 운영 모델은 지금 근본적인 진화를 맞이하고 있습니다. aim10x Digital에서는 공급망 민첩성(Agility), 인텔리전스(Intelligence), 자율성(Autonomy)이 빠르게 엔터프라이즈의 필수 역량으로 자리 잡고 있음을 분명히 보여주었습니다. 이제 중요한 것은 이러한 변화가 여러분의 조직에 무엇을 의미하는지, 그리고 이를 어떻게 주도적으로 이끌어 갈 것인지입니다.

APEX 운영 모델이 실제로 어떻게 작동하는지 직접 경험해 보세요:

• aim10x Europe, 6월 4일, 네덜란드 암스테르담
• aim10x Americas, 9월 23일, 미국 시카고

aim10x Summit에서는 선도 기업들이 변동성과 복잡성이 일상화된 환경에 대응하기 위해 운영 모델을 어떻게 재설계하고 있는지 확인할 수 있습니다. 또한, 단순히 연결되고 분석 역량을 갖춘 조직을 넘어 민첩한(Agile), 적응형(Adaptive), 자율화(Autonomous) 조직으로 전환하기 위해 무엇이 필요한지도 함께 살펴볼 수 있습니다.

리더와 실무자를 위한 인사이트

리더들은 기존의 전통적 운영 모델을 현대화하고, 더 빠른 End-to-End 의사결정 체계로 조직 간 의사결정을 일관되게 연결하고, 전사 전반으로 AI를 확산하기 위한 현실적인 전략과 인사이트를 얻을 수 있습니다. 실무자의 경우 AI 기반 도구, 실시간 인사이트, 그리고 Agentic Planning이 업무 방식을 어떻게 변화시키고, 단순 반복 업무를 줄이며, 전략적 가치 창출에 집중할 수 있도록 돕는지 직접 확인할 수 있습니다.

비전을 제시하는 키노트 세션, 실시간 Agentic Demo, 맞춤형 1:1 네트워킹, 그리고 경영진과 계획 담당자를 위한 세션을 통해 참가자들은 명확한 방향성과 참가자들과 실질적인 교류 기회, 실행 가능한 전략을 확보할 수 있습니다.

지금 등록하시고, 팀과 함께 참여하시기 바랍니다

본 행사의 참가비는 무료이며, 좌석이 한정되어 있습니다. 참여를 통해 차세대 운영 모델 전환을 준비하시기 바랍니다.