WHOOP과 Hormel 사례로 보는 소비재 혁신 인사이트: 초고속 성장부터 지속 가능한 Planning 역량 구축까지

소비재 기업들은 빠른 성장, 시장 및 판매 채널의 확대, 공급망 복잡성 증가에 동시에 대응해야 하는 상황에 직면하고 있습니다. 시카고에서 열린 aim10x Americas에서 WHOOP과 Hormel Foods의 리더들은 이러한 변화를 뒷받침할 수 있는 Planning 역량을 어떻게 구축하고 있는지 공유했습니다.

두 기업의 여정은 서로 달랐지만, 공통된 메시지는 명확했습니다. Transformation은 단순히 시스템을 구축하고 Go-Live 하는 것으로 끝나서는 안 된다는 것입니다. 진정한 가치는 더 빠르게 의사결정하고, 변화에 유연하게 대응하며, 스스로 지속적으로 개선할 수 있는 조직을 만드는 데 있습니다.

WHOOP: 초고속 성장에 대응하는 Planning 혁신

휴먼 퍼포먼스 브랜드 WHOOP은 지속적인 데이터 수집과 개인화된 인사이트를 통해 수백만 명의 회원들이 자신의 건강과 신체 퍼포먼스에 대해 더 나은 의사결정을 내릴 수 있도록 지원하고 있습니다.

WHOOP은 제품과 판매 채널, 시장 전반에서 빠르게 성장해 왔습니다. WHOOP 글로벌 운영 담당 부사장보 마리 포드네스(Marie Fodness)는 회원 수가 전년 대비 거의 두 배로 증가했으며, 해외 회원 수는 2023년 이후 10배 이상 늘어났다고 설명했습니다.

하지만 이러한 급격한 성장은 운영의 복잡성도 함께 증가시켰습니다. 

“이처럼 빠른 성장은 예측대로만 이루어지지 않습니다.”

마리는 연말 성수기를 앞두고 Commercial 조직에서 30만 개의 추가 판매 기회를 발견했던 사례를 소개했습니다. WHOOP이 해당 수요에 대응할 수 있는지 판단하기 위해서는 부품과 생산능력(CAPA), 일정, 소싱 및 비용 등을 여러 부서가 함께 검토해야 했으며, 이 과정에 약 한 달이 소요됐습니다.

WHOOP은 결국 해당 수요에 성공적으로 대응했지만, 이 경험을 통해 보다 근본적인 과제가 분명해졌습니다. 기술을 활용해 의사결정 속도를 높이기 전에, 의사결정이 어떤 방식으로 이루어져야 하고 누가 해당 의사결정의 책임 주체가 되어야 하는지부터 명확히 정의해야 한다는 것이었습니다.

이는 WHOOP의 혁신을 이끄는 핵심 원칙이 되었습니다.

WHOOP은 기술 플랫폼을 선정하기에 앞서 수요 계획(Demand Planning)과 공급 계획(Supply Planning) 전반에서 의사결정의 Ownership과 책임 주체를 명확히 하고, S&OP 프로세스를 강화하는 작업을 진행했습니다. 정리되지 않은 업무 수행 방식을 소프트웨어로 해결하려 하기보다, 먼저 프로세스와 의사결정 권한, 책임 체계를 정의하는 것이 목표였습니다.

마리는 이러한 접근 방식의 중요성을 강조했습니다:

“시스템 구축을 시작하기 전에 프로세스와 이를 담당할 사람들을 명확히 정의하는 것이 얼마나 중요한지는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 그렇게 해야 구축 과정도 훨씬 원활하게 진행될 수 있습니다.”

WHOOP은 기술 선정 과정에서도 동일한 원칙을 적용했습니다. 단순히 긴 기능 목록을 중심으로 솔루션을 평가하는 대신, 실제 비즈니스 과제를 제시하고 각 후보 솔루션 공급업체에  이 문제를 어떻게 해결할 것인지 보여주도록 했습니다.

초기 도입 범위는 비교적 제한적인 단기·중기 실행 계획에 초점을 맞췄습니다. 그러나 실제 비즈니스 과제를 해결하는 데 필요한 요소들을 검토하면서, 의사결정을 위해서는 훨씬 더 광범위한 Planning 정보와 요소들이 서로 연결되어야 한다는 점이 분명해졌습니다.

이에 따라 WHOOP은 수요 계획, 공급 계획, 부품 수요 예측, 생산 가능 여부 판단(Clear-to-Build), 공급업체 협업, 통합 비즈니스 계획(IBP)을 아우르는 End-to-End Planning 체계로 혁신의 범위를 확대했습니다.

궁극적인 목표는 과거 여러 부서가 수 주에 걸쳐 분석해야 했던 의사결정 리드타임을 대폭 단축하는 것입니다.

“추가 물량과 새로운 수요에 대응할 수 있는지 판단하는 데 한 달이나 걸려서는 안 됩니다. 이사회에도 말씀드렸듯이, 적절한 소프트웨어와 도구가 갖춰진다면 하루 정도면 판단할 수 있어야 합니다.”

마리는 WHOOP이 먼저 적합한 팀을 구성하고, 명확한 책임 체계를 수립하며, 프로세스를 개선해야 한다는 점을 인식했습니다. 그리고 이러한 기반 위에서 기술을 활용해 조직의 기존 역량을 더 확대하고 강화하고자 했습니다.

또한 마리는 AI가 WHOOP의 미래에 어떤 변화를 가져올 수 있을지에 대한 견해도 공유했습니다.

“AI가 도입된다고 해서 계획 담당자가 사라질 것으로 생각하지 않습니다. 오히려 계획 담당자들이 더 빠르게 움직이고, 더 나은 판단을 내리며, 한층 높은 수준에서 업무를 수행할 수 있도록 필요한 도구를 제공할 것입니다.”

WHOOP 사례가 보여주는 핵심은 Transformation이 시스템 구축에서 시작되는 것이 아니라는 점입니다. 중요한 의사결정이 무엇인지, 이를 뒷받침하는 프로세스는 어떻게 구성되어야 하는지, 누가 책임져야 하는지, 그리고 기술이 궁극적으로 어떤 비즈니스 과제를 해결해야 하는지를 명확히 정의하는 것에서 Transformation은 시작됩니다.

Hormel Foods: Connected Planning을 실제 업무 수행 방식으로 정착시키다

Hormel Foods가 직면한 가장 큰 과제는 단순히 기존 기술을 교체하는 것이 아니었습니다. End-to-End Planning 프로세스 전반에 걸친 혁신 과정에서 구성원들의 업무 수행 방식을 변화시키는 것이 더욱 중요한 과제였습니다.

Hormel Foods 공급망 Planning CoE 및 전략 총괄 닉 슈워츠(Nick Schwartz)는 수년간의 성장과 인수합병을 거치며 Planning 환경이 점점 복잡해졌다고 설명했습니다. 이 과정에서 20개 이상의 내부 네트워크 거점과 약 1,700개의 완제품 SKU, 100개 이상의 주 단위 물류 경로가 추가됐으며, 각 사업부는 서로 다른 프로세스와 데이터, 도구를 사용하는 경우가 많았습니다.

Hormel Foods가 o9과 함께 추진하는 Planning 현대화 프로젝트는 적용 범위가 상당히 광범위합니다. 현재 운영 중이거나 Go-Live를 앞둔 End-to-End 의사결정 영역에는 수요 계획 및 관리(Demand Planning & Management), 공급 마스터 계획(Supply Master Planning), 재고 Deployment 및 적재 계획(Deployment & Truck Load Building), 재고 최적화(Inventory Optimization), 통합 비즈니스 계획(IBP), 마스터 생산 일정(MPS), 납기 확약(Order Promising) 등이 포함됩니다. 이를 통해 기업 전반의 의사결정을 보다 통합된 Planning 환경으로 연결하고 있습니다.

이러한 혁신의 목표는 개별 도구를 교체하는 것보다 훨씬 큽니다. 기존에 분리되어 운영되던 Planning 프로세스를 하나로 연결하고, 비즈니스 전반에서 일관된 의사결정을 내릴 수 있는 공통 기반을 구축하는 것입니다.

하지만 닉은 기술을 도입하는 것이 혁신의 일부에 불과하다는 점을 분명히 했습니다.

“기존 도구를 새로운 도구로 교체하는 것은 오히려 쉬운 부분이었습니다. 훨씬 어려웠던 것은 기존 프로세스와 구성원들, 그리고 기존의 업무 수행 방식을 함께 변화시키는 것이었습니다.”

Hormel Foods는 Go-Live 이전부터 업무 수행 방식의 변화를 추진했습니다. 실행 관련 회의에서는 과거 성과를 검토하는 데 집중하던 방식에서 벗어나 향후 재고와 서비스 수준을 중심으로 논의하기 시작했습니다. IBP 회의 역시 단기적인 재무 목표와 실적 간 차이를 확인하는 데 그치지 않고, 중장기적인 추세와 개선 방안을 논의하는 방향으로 전환했습니다.

그러나 Go-Live 이후 Hormel Foods는 기존의 변화 관리 방식만으로는 충분하지 않다는 사실을 확인했습니다.

이에 대한 해법은 프로젝트에 참여한 현업 리더(Functional Champion)였습니다. 이들은 현업에 대한 풍부한 경험을 바탕으로 기존 업무 수행 방식에 문제를 제기하고, 경영진과의 신뢰 관계를 통해 새로운 업무 수행 방식의 도입을 적극적으로 이끌 수 있는 구성원들입니다.

Hormel Foods의 o9 도입 범위가 다양한 Planning 의사결정 영역에 걸쳐 있는 만큼, 현업 리더(Functional Champion) 역시 조직 전반에서 참여하고 있습니다. 솔루션에 따라 영업 및 마케팅, 수요 계획, 공급 계획, 운영, 물량 배치, 운송 및 창고 관리, 재무 계획 및 분석(FP&A) 부문의 리더와 전문가들이 이러한 역할을 담당합니다.

닉은 현업 리더의 역할을 다음과 같이 설명했습니다. “현업 리더는 사실상 조직 내에서 새로운 프로세스와 업무 수행 방식을 현업에 설득하고 확산시키는 내부 전도사 역할을 합니다.”

이러한 현업 리더가 활동하는 영역에서는 측정 가능한 성과가 나타났습니다.

“Deployment 영역에서는 시스템이 제시한 권고안을 담당자가 수동으로 변경하는 사례가 52% 감소했습니다.”

생산 계획 측면에서도 긍정적인 변화가 확인됐습니다.

“생산 계획을 수작업으로 변경하는 사례가 35% 감소했습니다. 이는 생산 운영의 유연성을 유지하면서도 시스템이 계획은 지속적으로 재계산하도록 하고 있다는 의미입니다.”

닉은 이러한 변화의 효과를 다음과 같이 요약했습니다.

“현업 변화 관리 리더가 있는 영역에서는 새로운 업무 수행 방식의 도입과 정착 측면에서 매우 큰 성과를 확인했습니다.”

Hormel Foods는 이제 새로운 기능을 도입하기 전부터 현업 리더를 선정하고, 솔루션 설계와 테스트, 교육, 경영진 커뮤니케이션, Go-Live 이후 지원에 이르는 전 과정에 참여시키고 있습니다.

Hormel Foods 사례는 Planning Transformation의 범위가 넓어지고 프로세스 간 연결성이 높아질수록 부서 간 협업과 의사결정 Ownership을 명확히 하는 것이 더욱 중요해진다는 점을 보여줍니다. o9은 기업 전반의 의사결정을 연결할 수 있는 기반을 제공하며, 현업 리더(Functional Champion)는 이러한 역량이 구성원들이 신뢰하고 지속적으로 활용할 수 있는 새로운 업무 수행 방식으로 정착하도록 지원합니다.

지속적으로 발전하는 Planning 역량 구축

WHOOP과 Hormel Foods는 서로 다른 혁신 단계에 있지만, 두 기업의 경험은 공통된 변화의 방향을 보여줍니다.

WHOOP은 초고속 성장에 대응하기 위해 의사결정 속도를 획기적으로 높여야 하며, 이를 위해서는 기술 도입에 앞서 명확한 프로세스와 책임 체계를 구축해야 한다는 점을 보여주었습니다. Hormel Foods는 Connected Planning이 지속적인 가치를 창출하기 위해서는 구성원들이 시스템의 분석 결과와 권고안을 신뢰하고, 실제 업무 수행 방식을 변화시켜야 한다는 점을 입증했습니다.

이번 aim10x Americas 소비재 산업 세션에서 얻을 수 있는 아주 중요한 인사이트 중 하나는 성공적인 Transformation이 단순히 새로운 플랫폼을 도입하는 데서 끝나지 않는다는 것입니다.

진정한 Transformation은 기업이 앞으로 어떤 변화와 과제에 직면하더라도 더욱 효과적으로 대응할 수 있는 역량을 갖추도록 만드는 것입니다.