단 하나의 부품 부족이 생산라인을 멈추게 할 때: Marelli의 SIOP 혁신

자동차 공급망에서는 단 하나의 반도체 부품 부족이 전체 생산 네트워크에 연쇄적인 영향을 미칠 수 있습니다.

Marelli에서는 특정 웨이퍼 팹에서 발생한 반도체 공급 부족이 여러 국가와 생산 시설을 거쳐 최종 완성차 제조업체까지 영향을 미칠 수 있습니다. 실제 한 사례에서는 이러한 공급 차질이 고객사의 13개 생산 시설과 13종 이상의 완성차 모델에 영향을 미칠 가능성이 있었습니다.

반대로 수요 관점에서 살펴보면 복잡성은 더욱 커집니다. 특정 차종의 수요 변화만으로도 Marelli의 4개 사업부와 6개 생산 시설, 500개 이상의 공급업체에 영향을 미칠 수 있기 때문입니다.

이처럼 복잡하게 얽힌 상호 의존성을 관리하는 것은 점점 더 어려워지고 있었습니다. Marelli는 전 세계 21개국에서 약 90개의 생산 시설을 운영하고 있으며, 6개 사업부와 18개의 서로 다른 ERP 시스템, 약 35만 개의 부품과 5만 개의 완제품을 관리하고 있습니다.

Marelli 글로벌 제조 운영 및 SIOP 총괄 부사장 카를로 키아를레(Carlo Chiarle)는 당시 상황을 다음과 같이 설명했습니다. “관리하기도, 대응하기도, 예측하기도 어려운 상황이었습니다. 고객의 요구사항을 충족하는 것조차 사실상 불가능했습니다.”

지난 3년간 Marelli는 기존의 분산된 운영 모델을 통합 SIOP (Sales, Inventory & Operations Planning) 프로세스로 전환하기 위해, 공통 데이터와 End-to-End 공급망 가시성, 신속한 의사결정을 기반으로 한 통합 SIOP 체계를 구축해 왔습니다.

단 하나의 부품이 전체 공급망에 미치는 영향

공급망 내 복잡한 상호 의존성은 반도체 공급 부족 사태에서 특히 분명하게 드러났습니다.

키아를레는 단일 웨이퍼 팹에서 공급된 반도체가 하나의 하위 부품에 들어가고, 이 부품이 Marelli의 생산 시설 3곳을 거쳐 5개국에 있는 7개의 추가 생산 시설로 이동하는 실제 사례를 소개했습니다.

이 과정에서 부품 하나라도 공급되지 않으면 최종적으로 고객사의 13개 생산 시설과 13종 이상의 완성차 모델에 영향을 미칠 수 있었습니다.

키아를레는 “결국 부품 하나가 누락되는 것만으로도 단일 고객사의 13개 생산 시설에 영향을 줄 수 있다는 의미입니다”라며, “이는 관리하기도 불가능하고 고객 입장에서도 받아들일 수 없는 상황입니다”라고 설명했습니다.

반대의 경우에도 마찬가지였습니다.

특정 차종의 변화만으로도 Marelli의 4개 사업부와 6개 생산 시설, 500개 이상의 공급업체에 영향을 미칠 수 있었습니다.

문제는 이처럼 서로 연결된 조직들이 하나의 통합된 공급망 네트워크로서 일관되게 대응하지 못했다는 점입니다.

사업부별 단절된(Silo) 운영 방식이 초래하는 문제

Marelli의 각 사업부는 전통적으로 높은 수준의 독립성을 유지하며 운영됐습니다.

부품 부족이 발생하면 각 팀은 자체 생산을 보호하기 위해 부품 주문량을 늘리는 방식으로 대응하기도 했습니다.

하지만 이러한 대응은 다른 사업부의 상황을 더 악화시킬 수 있었습니다.

키아를레는 “한 사업부가 자체 완제품 생산에 필요한 부품을 확보하기 위해 주문량을 늘리기 시작했습니다. 하지만 그 결과 다른 사업부들이 영향받게 됐습니다”라고 설명했습니다.

이는 결과적으로 사업부 간 내부 잠식(Internal Cannibalization)으로 이어졌습니다.

한 사업부가 자체 생산을 보호하는 동안 다른 사업부는 부족한 동일 부품을 확보하지 못하게 된 것입니다.

결국 Marelli는 고객에게 완성차 생산에 필요한 전체 부품 세트를 공급하지 못하는 상황에 직면할 수 있었습니다."

키아를레는 이러한 문제를 해결하기 위해서는 Planning 기술의 변화뿐 아니라 조직의 사고방식 자체가 달라져야 한다고 강조했습니다.

하나의 전사 관점 구축

Marelli는 제조, 공급망, 재무, 구매, 인사(HR) 등 다양한 부서가 함께 활용할 수 있는 통합 End-to-End 가시성을 구축하고자 했습니다.

키아를레는 “우리가 함께 이뤄낸 가장 큰 성과는 SIOP가 진정한 전사적 도구라는 점을 입증한 것입니다”라며, “이는 단순한 공급망 도구도, 제조 부문만을 위한 도구도 아닙니다. 모든 구성원이 동일한 정보 소스를 활용하는 전사적 도구입니다”라고 설명했습니다.

이러한 원칙은 Marelli의 혁신을 이끄는 핵심 기반이 되었습니다.

목표는 각 부서가 서로 다른 관점에서 비즈니스 상황을 해석하던 방식에서 벗어나, 전사가 동일한 관점에서 수요와 재고, 생산능력(CAPA), 공급 및 고객 요구사항을 바라볼 수 있도록 하는 것이었습니다.

Marelli는 통합 Planning, 물류 관리, 자재 관리를 중심으로 공급망 조직을 재편했습니다.

이러한 운영 모델의 중심에는 여전히 사람이 있으며, 디지털 기술은 의사결정의 품질과 속도를 높이는 역할을 담당합니다.

정보를 찾고 취합하는 데 소요되는 시간을 줄이고 문제 해결에 집중하다

기존 운영 방식에서 아주 큰 문제 중 하나는 필요한 정보를 찾는 데 지나치게 많은 시간이 소요된다는 점이었습니다.

조직이 관련 정보를 취합하고 특정 문제의 해결에 착수할 즈음에는 이미 상황이 바뀌어 있을 수 있었습니다.

키아를레는 당시 상황을 다음과 같이 설명했습니다. “하나의 문제에 대한 해결책을 찾는 데 너무 많은 시간을 소비했습니다. 그사이에 고객의 생산라인에 더 큰 영향을 미치는 새로운 문제가 발생하기도 했습니다. 그런데도 우리는 여전히 2주 전에 고객이 요청했던 사항을 해결하기 위해 노력하고 있었습니다.”

Marelli는 계획 담당자들이 지속적으로 업데이트되는 최신 정보를 기반으로 업무를 수행할 수 있는 환경을 구축하고자 했습니다.

데이터를 찾고 취합하는 데 시간을 소비하는 대신, 그 시간을 근본적인 문제의 원인을 파악하고 해결하는 데 집중할 수 있도록 하는 것이었습니다.

궁극적인 목표는 고객 만족도를 높이는 동시에 운영 수익성을 개선하는 것이었습니다.

고객 수요 변동성에 대응하는 Planning 체계 구축

자동차 산업에서는 고객 수요가 빠르게 변화할 수 있습니다.

키아를레에 따르면 Marelli는 고객 수요가 전월 대비 최대 30%까지 변동하는 상황을 경험하기도 했습니다.

이러한 수요 변동성은 공급망 운영에 어려운 과제를 안겨줍니다.

고객 서비스 수준을 유지하기 위해 생산 계획을 신속하게 조정해야 하지만, 동시에 불필요한 재고가 발생하지 않도록 관리해야 하기 때문입니다.

“때로는 고객 수요가 한 달 사이에 30%까지 변동하기도 합니다. 따라서 우리는 이러한 변화에 맞춰 생산을 유연하면서도 일관되게 조정할 수 있어야 합니다. 동시에 불필요한 재고가 발생하지 않도록 하는 것이 궁극적인 목표입니다.”

통합 Planning 모델은 각 생산 시설이 개별적으로 대응하는 대신, 전체 공급망 네트워크 차원에서 미치는 변화를 종합적으로 분석하고 평가할 수 있도록 지원합니다.

공급업체 네트워크까지 가시성 확대

Marelli는 SIOP 통합의 첫 번째 단계에서 내부 조직 전반의 공급망 가시성을 개선했습니다.

다음 단계는 공급업체와의 협업을 더욱 강화하는 것입니다.

키아를레는 이를 ‘SIOP Plus’라고 설명했습니다.

SIOP Plus의 목표는 공급업체에서 발생하는 문제를 조기에 파악하고, 해당 리스크가 실제 생산에 영향을 미치기 전에 파트너와 함께 대응하는 것입니다.

그는 “통합은 결코 완료되는 것이 아닙니다”라며, “우리는 앞으로도 지속적으로 추진해야 할 의미 있는 다음 단계를 찾아 나갈 것입니다”라고 강조했습니다.

이는 특히 반도체 공급 부족, 지정학적 리스크, 단종이 임박한 부품과 같은 문제에 대응하는 데 중요합니다.

고객이 기존 부품을 계속 사용해 달라고 요청하는 것은 단순한 요구처럼 보일 수 있습니다. 하지만 공급업체가 향후 해당 부품을 더 이상 생산할 수 없다면 이는 새로운 공급망 리스크로 이어질 수 있습니다.

Marelli가 이러한 문제를 더 일찍 파악할수록 대응할 수 있는 선택지도 많아집니다.

이메일과 담당자 개인의 암묵지(Tribal Knowledge)에 의존하는 방식에서 벗어나다

공급업체와의 통합을 위해서는 정보를 주고받는 방식도 개선해야 합니다.

키아를레는 이처럼 방대한 공급망 네트워크를 관리하는 데 이메일과 전화, 담당자 개인의 경험과 암묵지에 의존하는 방식은 더 이상 충분하지 않다고 강조했습니다.

“담당자 개인이 가진 정보에 의존하거나, 이메일을 보내고, 부품 공급 가능 여부를 확인해 달라고 요청한 뒤 답변을 기다리는 방식으로는 더 이상 운영할 수 없습니다.”

Marelli는 공급업체와의 EDI 연계를 확대해 공급 관련 정보가 Planning 프로세스에 직접 반영될 수 있도록 하고 있습니다.

이를 통해 공급업체가 잠재적인 문제를 조기에 공유하고, Marelli가 더욱 신속하게 대응할 수 있는 보다 디지털화된 공급업체 협업 체계를 구축하는 것이 목표입니다.

키아를레는 “문제는 앞으로도 계속 발생할 것입니다. 중요한 것은 이러한 문제를 얼마나 빠르게 해결할 수 있느냐입니다”라고 설명했습니다.

실제 비즈니스 운영 방식에 맞는 시스템 구축

키아를레는 시스템 구축 과정에서 유연성이 중요하다는 점도 강조했습니다.

Marelli에는 표준화된 운영 체계를 유지하면서도 실제 조직과 비즈니스 환경의 특성을 반영할 수 있는 솔루션이 필요했습니다.

그는 “o9은 표준화된 솔루션을 유지하면서도 우리의 요구사항에 맞춰 유연하게 대응해 주었습니다”라며, “어떤 부분을 조정할 수 있고 또 조정이 필요한지 우리의 의견을 충분히 듣고, 이를 반영한 맞춤형 솔루션을 구현하는 데 뛰어난 역량을 보여주었습니다”라고 설명했습니다.

이러한 유연성은 협업 사용자의 시스템 채택(Adoption)에도 중요했습니다.

오랫동안 기존 방식으로 업무를 수행해 온 구성원들에게 새로운 시스템이 무조건 더 낫다고 설명하는 것만으로는 변화를 이끌어내기 어렵기 때문입니다.

Marelli는 각 부서에서 개별적으로 관리하던 Excel 파일 사용을 줄이고 통합 시스템으로의 전환을 유도하기 위해, 키아를레가 ‘Excel 사용 금지 캠페인(Excel Ban Action)’이라고 부르는 활동까지 도입했습니다.

SIOP를 조직 문화의 변화로 접근하다

Marelli에게 이번 혁신은 단순한 Planning 플랫폼 구축 이상의 의미를 갖습니다.

키아를레는 “SIOP Plus는 단순히 물류 부문을 위한 도구가 아닙니다. 조직 전체에 적용되어야 하는 문화적 변화로 바라봐야 합니다”라고 강조했습니다.

이를 위해서는 프로젝트 초기부터 다양한 이해관계자를 참여시키고, 구성원 교육을 강화하며, 각 생산 시설이 혁신 과정에 함께할 수 있도록 해야 합니다. 또한 구성원들이 전화나 스프레드시트 등 기존 업무 수행 방식으로 돌아가지 않도록, 공통 데이터에 대한 신뢰를 구축하는 것도 중요합니다.

혁신의 적용 범위를 단계적으로 확대하는 접근 방식 역시 필요합니다.

Marelli는 한 사업부에서 파일럿 프로젝트를 시작한 후 다른 지역으로 적용 범위를 확대했으며, 이후 이를 글로벌 차원의 혁신 프로그램으로 발전시켰습니다.

키아를레는 “단계적으로 추진하는 것이 중요합니다”라고 설명했습니다.

Marelli의 혁신은 현재도 진행 중입니다.

하지만 변화의 방향은 명확합니다. 조직 내 사일로(Silo)를 줄이고, 정보 탐색 소요되는 시간은 줄이며, 공급업체와의 협업을 강화하고, 전체 공급망 네트워크를 하나의 공통된 관점에서 바라보는 것 입니다. 이를 통해 변화하는 환경에 더욱 신속하게 대응할 수 있는 역량을 구축하고 있습니다.

키아를레는 발표를 마무리하며 장기적인 경쟁 우위는 결국 변화에 얼마나 민첩하게 대응할 수 있는지에 달려 있다고 강조했습니다.

“살아남는 것은 가장 강한 존재도, 가장 똑똑한 존재도 아닙니다. 변화에 가장 잘 대응하는 존재입니다.”