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지난 6월 4일 암스테르담에서 열린 o9 Solutions의 EMEA 지역 최대 행사에서 4개의 선도 제조기업 리더들이 무대에 올라 각자의 디지털 혁신 여정을 공유했습니다. Marelli, RHI Magnesita, Garrett Motion, Teleflex는 서로 다른 단계의 혁신 과정을 경험하고 있었지만, 다음과 같은 공통된 결론에 도달했습니다. 통합 계획(Integrated Planning)이 단순한 기술 도입이 아니라 조직 문화의 변화라는 점, 혁신 여정에는 끝이 없으며, 구현 프로젝트가 종료된 이후에도 스스로 혁신을 이어갈 수 있는 내부 역량을 갖춘 조직이 성공한다는 점입니다.
Marelli: 공급망 혁신 그 이상을 향하여
공급망 가시성(Visibility)이 없는 복잡성의 대가
Marelli의 제조 운영 및 SIOP 총괄 부사장인 카를로 키아를레(Carlo Chiarle)는 오늘날 제조업이 직면한 복잡성을 보여주는 사례로 발표를 시작했습니다.
Marelli는 자동차 조명, 전장 부품, 인테리어, 파워트레인, 친환경 기술, 차량 동역학 분야의 제품을 생산하며, 전 세계 21개국에 있는 약 90개 사이트를 통해 운영되고 있습니다. 또한 6개 사업부에서 15만 개의 부품과 5만 개의 완제품을 관리하고 있습니다. 회사는 Calsonic Kansei와 Magneti Marelli의 합병을 통해 탄생했으며, 18개의 서로 다른 ERP 시스템을 운영하고 있었고 통합된 계획 체계는 존재하지 않았습니다.
이에 따라 운영 복잡성은 매우 심각한 수준이었습니다. 예를 들어 하나의 웨이퍼 팹(Wafer Fab)에서 생산된 반도체가 Marelli의 3개 공장을 거쳐 5개국 7개 공장으로 공급되는 구조에서는, 공급원에서 발생한 단 한 번의 문제가 13개 고객 공장과 13개 이상의 완성차 생산 라인에 영향을 미칠 수 있었습니다. 또한 고객의 수요 변화 하나가 Marelli의 6개 공장과 500개 이상의 공급업체에 연쇄적인 영향을 미쳤습니다. Carlo는 이를 두고 "관리하기 불가능한 수준이었으며, 고객으로서도 받아들일 수 없는 상황이었다"고 설명했습니다.
문제를 더 악화시킨 것은 공급망 가시성 부족으로 인한 조직 행동이었습니다. 공급 상황을 전사적으로 공유, 확인할 수 있는 공통된 View가 없었던 상황에서, 각 사업부는 자사 생산 라인을 보호하기 위해 부품을 과다 주문하기 시작했습니다. 그 결과 특정 사업부가 공급 물량을 선점하면서 다른 사업부의 공급이 부족해지는 '공급 잠식(Supply Cannibalization)' 현상이 발생했습니다. "동일한 제한 공급 물량을 놓고 사업부들이 서로 경쟁하는 상황을 목격했습니다. 각 팀은 자신의 생산 라인을 보호하기 위해 부품을 과도하게 주문했고, 의도치 않게 다른 팀이 필요한 자재를 확보하지 못하도록 만들었습니다. 결국 이러한 공급 잠식 현상은 조직 전체의 고객 대응 능력을 저하했습니다."
왜 SIOP인가: 개별 최적화에서 공동 책임으로
혁신의 출발점은 기술이 아니라 조직 내 협업(Coordination)에 대한 문제의식이었습니다. 제조, 공급망, 재무, 구매 부서는 각각 다른 KPI와 데이터 기준을 기반으로 운영되고 있었습니다. 각 조직은 자신의 역할을 수행하고 있었지만, 의사결정이 다른 부서에 어떤 영향을 미치는지 알 수 없었습니다. 결국 조직 전체는 부문별 최적화(Local Optimization)는 성공했지만, 전사 차원으로는 비효율적인 상태에 머물러 있었습니다.
이러한 문제를 해결하기 위해 Marelli는 SIOP(Sales, Inventory and Operations Planning)를 추진한 핵심 목적은, 수요, 공급, 생산, 운영 역량에 대한 하나의 공통된 기준을 구축하고, 한 부서의 의사결정이 다른 부서에 어떤 영향을 미치는지 전사적으로 이해하고 대응할 수 있도록 하는 것이었습니다. "SIOP는 단순한 공급망이나 제조 부문의 도구가 아닙니다. 이는 전사 차원의 플랫폼입니다. 조직 전체가 하나의 데이터 레이크를 기반으로 구축된 단일 데이터 기준(Single Source of Truth)을 공유하게 됩니다."
이러한 인식의 변화는 프로젝트의 초점을 바꾸었습니다. 수년 동안 독립적으로 운영되어 온 조직들이 하나의 계획 체계 아래에서 공유된 책임을 지도록 만드는 것은 시스템 구현만큼이나 어려운 과제였습니다. 따라서 사업 전반의 이해관계자들은 프로젝트 초기 단계부터 참여해야 했습니다. 단순히 완성된 시스템을 전달받는 사용자가 아니라, SIOP가 각 조직에서 어떻게 작동해야 하는지를 함께 정의하는 주체로 참여해야 했던 것입니다.
창출된 가치: 위기 상황에서의 통합 대응
이러한 기반의 가치는 위기 상황에서 더욱 명확하게 드러났습니다. 반도체 공급 부족 사태 당시 Marelli는 통합 SIOP 플랫폼을 통해 공급 부족이 발생한 원인부터 최종 고객에게 미치는 영향까지 전체 흐름을 추적할 수 있었습니다. 이를 통해 각 부서가 개별적으로 대응하는 대신 조직 차원의 통합된 의사결정을 내릴 수 있었습니다. 행동 측면에서도 큰 변화가 나타났습니다. 모든 조직이 동일한 데이터 기준을 기반으로 계획을 수립하게 되면서 공급 물량을 선점하려는 유인이 사라졌고, 계획 회의는 서로 다른 데이터를 놓고 논쟁하는 자리가 아닌 공동 문제 해결의 장으로 변화했습니다.
SIOP+: 공급망 상류까지 확장되는 공급망 가시성
내부 통합 기반을 구축한 Marelli는 현재 SIOP+ 단계로 진화하고 있습니다. 회사는 EDI 연계와 협업 계획(Collaborative Planning)을 통해 공급업체와 수요 예측, 생산 능력, 재고, 주문 정보를 공유하며 가시성을 공급망 상류로 확장하고 있습니다. 이를 통해 단순히 문제 발생 후 대응하는 수준을 넘어, 잠재적 공급망 리스크를 사전에 감지하고 대응하는 체계 구축을 목표로 하고 있습니다.
RHI Magnesita: 연결된 글로벌 공급망 구축
강력한 프로세스만으로는 충분하지 않았던 글로벌 네트워크
RHI Magnesita의 공급망·구매 혁신 및 제품 거버넌스 총괄인 리카르도 도밍게스(Ricardo Dominguez)는 대규모 계획 혁신 프로그램을 직접 이끈 실무자로서, 이 혁신 여정이 궁극적으로 지향하는 바가 무엇인지, 그리고 그 과정에서 어떤 교훈을 얻었는지 인사이트를 공유했습니다.
2017년 RHI와 Magnesita의 합병으로 탄생한 RHI Magnesita는 강력한 글로벌 표준 프로세스를 구축해 왔으나, 이는 엑셀(Excel) 기반이었기에 코로나19 이후 높은 변동성과 의사결정 속도를 지원하기에는 한계가 있었습니다. 이들이 직면한 핵심 과제는 전 세계 시장에 걸쳐 광산, 생산 시설, 고객 관리 위탁 재고(Consignment Inventory)를 포함하는 고도로 수직 통합된 공급망 네트워크에서 13만 개 SKU에 대한 수요계획, 공급 계획, 납기 확약(Order Promising)을 하나로 연결하는 것이었습니다. Ricardo는 이러한 복잡성이 단순히 규모의 문제가 아니라 ‘재고’에 있다고 강조했습니다. 위탁 재고 거점에 대한 보충(replenishment) 프로세스를 관리하고, 긴 리드타임을 가진 원자재 공급을 조정하고, 과잉재고 없이 수요 변화에 대응하는 일은 네트워크 전반의 동기화가 필수적이며, 이는 스프레드시트만으로는 불가능한 수준의 과제였습니다.
공동 문제 해결을 기반으로 한 파트너십
흥미로운 점은 RHI Magnesita가 솔루션 선정 과정에서 정형화된 요구사항 목록(RFP)을 먼저 제시하기보다, 현재 자신들에게 부족한 부분과 해결해야 할 문제를 구체적으로 설명했다는 점입니다. "우리는 현재 겪고 있는 문제를 설명했고, 공급업체가 이를 어떻게 해결할 것인지를 요청했습니다. 그러자 공급업체들은 훨씬 더 깊이 관심을 두고 질문하기 시작했습니다." o9은 구축 파트너인 EFESO와 함께 기술력뿐 아니라 문제에 대한 이해도를 인정받아 최종 선정되었습니다. RHI Magnesita, o9 Solutions, EFESO로 구성된 3자 협업 체계는 역할과 책임 소재를 명확하게 정의하기 위해 설계됐으며, 실제로 효과적으로 운영됐습니다. "경영진이 직접 회의에 참여했고, 나중에는 누가 어느 회사 소속인지 구분하기 어려울 정도로 하나의 팀처럼 일했습니다."
통계적 예측, 인간의 판단력, 그리고 그 다음
현재 북미와 유럽 전역에서 수요계획, 공급 계획, 납기 확약 시스템이 가동 중이며, 2027년 말까지 글로벌 네트워크 전체로 확대될 예정입니다. 과거에는 집계 수준(Aggregated Level)에서 수요계획을 수행했지만, 현재는 SKU 단위의 통계 및 머신러닝 기반 예측 체계를 운영하고 있습니다. 특히 대량 판매 및 예측 가능성이 높은 제품군에서는 AI 기반 예측이 계획 담당자보다 더 우수한 성과를 보이고 있으며, 이를 통해 계획 담당자들은 실제로 전문적인 판단이 필요한 영역에 집중할 수 있게 됐습니다. 더 나아가 회사는 영업 조직이 어떤 제품과 영역에서 가장 큰 비즈니스 성과 기여도를 만들어낼 수 있는지 명확히 파악할 수 있도록 지원하는 것을 목표로 하고 있습니다. "100개 제품 중 어떤 제품이 실제 비즈니스 성과에 가장 큰 영향을 미치는지 영업 담당자가 명확히 알 수 있도록 하는 것입니다."
Ricardo는 계획 혁신 여정의 초기 단계에 있는 기업들을 위해 몇 가지 실질적인 조언을 제시했습니다. 그는 마스터 데이터 관리를 최우선 과제로 삼고, 프로젝트 시작 단계부터 내부 역량을 체계적으로 구축해야 한다고 강조했습니다. 또한 공급 계획보다 수요 계획을 먼저 정립해야 한다며, "공급 계획이 효과적으로 작동하려면 계획 수립에 필요한 양질의 입력 데이터가 먼저 확보되어야 한다"라고 설명했습니다. 아울러 프로젝트 범위가 지속적으로 확대되는 무분별한 요구사항 확대(Scope creep) 현상을 철저히 경계해야 한다고 조언했습니다.
Garrett Motion: 분산된 시스템과 프로세스에서 통합 엔드투엔드 계획 플랫폼으로
변화하는 사업 포트폴리오, 그리고 이에 발맞춰야 했던 공급망
Garrett Motion의 글로벌 공급망 혁신, 전략 및 IBP 총괄 수석 디렉터인 에티엔 드브리스(Ettiene Devries)는 계획 혁신의 기반을 구축한 이후, 그 위에서 추가적인 비즈니스 가치를 창출하는 단계에 있는 기업의 관점에서 경험을 공유했습니다.
Garrett Motion은 30개 제조 시설과 1,350건 이상의 특허 출원 포트폴리오를 보유한 연 매출 36억 달러 규모의 엔지니어링 기업입니다. 내연기관용 터보차저 기술을 기반으로 성장해 온 회사는 현재 전동화(Electrification) 및 무배출(Zero-Emission) 기술 분야로 사업을 적극 확대하고 있으며, 이러한 전략적 전환은 사업 확장과 변화에 맞춰 유연하게 확장될 수 있는 공급망 운영 체계를 요구했습니다. 혁신 이전의 상황은 많은 제조기업과 크게 다르지 않았습니다. 스프레드시트 위에 여러 계획 시스템이 혼재된 형태였고, 공급망을 통합적으로 관리할 수 있는 체계가 부재했습니다. 또한 13개 생산 공장이 지속적으로 확대되는 제품 포트폴리오를 지원해야 했지만, 이를 효과적으로 조율할 수 있는 도구와 프로세스가 부족한 상황이었습니다.
장기적인 관점에서 파트너를 선택하다
Garrett Motion의 솔루션 선정 과정은 단순한 기능 비교 수준을 훨씬 넘어섰습니다. 회사는 후보 공급업체들에 실제 데이터를 제공하고 다양한 시나리오를 기반으로 논의를 진행했으며, 요구사항이 명확하지 않은 상황에서 각 공급업체가 어떻게 접근하는지까지 평가했습니다. o9 Solutions를 선택한 결정적인 이유는 기업 문화의 적합성(Culture fit), 유연성, 그리고 솔루션의 미래 방향성을 함께 만들어갈 수 있는 협업 가능성이었습니다. "우리는 o9의 솔루션 기능이 앞으로 어떤 방향으로 발전할지에 대해서도 함께 의견을 제시하고 그 과정에 참여할 기회를 가질 수 있었습니다." 특히 자동차 산업의 세부 생산 스케줄링은 일반적인 생산 스케줄링과는 다른 특수성을 가지고 있기 때문에, 이러한 긴밀한 협업 관계는 '차별화 요소’가 아니라 ‘필수 전제 조건’이었습니다.
명확한 비전, 탄탄한 기반, 그 이상의 미래
수요 계획 부문에서 Garrett Motion은 OEM이 제공하는 생산 일정에 수동적으로 대응하던 방식에서 벗어나, 통계 기반 예측과 협업 수요 계획(Collaborative Demand Planning), 그리고 OEM EDI 신호에 대한 객관적인 조정, 판단을 결합해 보다 능동적으로 수요를 관리하는 체계를 구축했습니다.
공급 마스터 플래닝(Supply Master Planning)과 S&OP 영역에서는 공급업체와 생산 라인의 생산능력 제약을 수개월 전에 파악할 수 있는 엔드투엔드(End-to-End) 공급망 가시성을 확보했습니다. 현재 시스템은 물류 배분 계획, 생산 계획, 자재 계획을 자동으로 생성하며, 이를 통해 재고 선구매(Pre-buy), 추가 근무 편성 등 공급 차질을 예방하기 위한 선제적 의사결정을 지원하고 있습니다. 또한 신제품 출시, 제품 단종, 프로토타입 생산 테스트와 같은 다양한 시나리오도 사전에 시뮬레이션할 수 있습니다.
Control Tower 기능은 단기 출하 알림 정보를 CTB(Clear-to-Build) 프로세스와 연계하고 있으며, 다단계 재고 최적화(Multi-Echelon Inventory Optimization)를 활용해 실제 실행 이전에 재고 감축 효과를 시뮬레이션하고 있습니다.
"도구를 통해 확보한 가시성 덕분에 우리는 훨씬 빠르게 대응할 수 있었고, 경영진에게도 더욱 명확한 방향성을 제시할 수 있었습니다."
Garrett Motion의 다음 혁신 영역은 Tier 2 공급업체까지 확대되는 공급망 가시성 확보, 생성형 AI 기반 의사결정 지원 체계 구축, 그리고 데이터센터 전력 공급을 포함한 무탄소(Zero-emission) 기술의 적용 범위 확대입니다.
Ettiene은 계획 혁신을 시작하는 기업에 기술 도입에 앞서 프로세스 기반을 먼저 구축해야 한다고 강조했습니다. 또한 프로젝트 설계도(Blueprint)를 고정된 산출물이 아닌 지속적으로 발전하는 살아있는 문서로 관리해야 한다고 설명했습니다. "프로젝트를 진행하면서 모르는 것이 무엇인지 알게 됩니다." 그는 프로젝트 성공 여부를 시스템 구축 일정이나 구현 범위가 아닌, 실제 비즈니스 성과와 가치 창출을 기준으로 평가해야 한다고 조언했습니다.
Teleflex: 수작업 계획과 높은 재고 수준에서 예측 정확도 25% 개선으로
규제 산업에서의 계획 복잡성
Teleflex의 공급망 Command Centre 및 Analytics 수석 디렉터 로즈 프렌더개스트(Rose Prendergast)는 이날 운영 차원에서 가장 특수한 관점을 공유했습니다. 의료기기 기업인 Teleflex는 규제 버전 관리가 모든 계획 의사결정에 영향을 미치는 공급망을 운영하고 있습니다. 라벨 변경이나 부품 수정과 같은 단일 제품 변경도 국가별로 2주에서 2년에 걸쳐 단계적으로 적용됩니다. 이러한 전환을 수작업으로 관리하는 동시에, 분리된 수요 계획 및 공급 계획 시스템과 통합되지 않은 S&OP 프로세스를 운영하면서 높은 재고, 지속적인 백오더, 그리고 그 원인을 파악하기 어려운 문제가 발생했습니다.
SAP APO의 지원 종료가 다가오면서 변화의 계기가 마련되었습니다. Teleflex는 이를 단순한 시스템 교체가 아니라 전사적 혁신의 기회로 삼았습니다. 또한 7개 공급업체를 평가할 때 고정된 요구사항 목록이 아니라, 각 공급업체가 문제를 얼마나 잘 이해하고 해결 방안을 제시할 수 있는지를 기준으로 삼았습니다.
왜 엔드투엔드 공급망 가시성이 결정적이었는가
o9이 최종 선정된 이유는 진정한 엔드투엔드(End-to-End) 공급망 가시성을 완벽히 입증한 유일한 공급업체였기 때문입니다. 이는 단순히 예측이 매출에 미치는 영향을 보는 수준을 넘어, 원자재 제약이나 규제 변경이 어떤 고객 주문과 최종 고객 영향으로 이어지는지 즉시 추적할 수 있는 전체 주문 페깅(Order Pegging) 역량을 의미합니다. “이 기능을 제공할 수 있었던 곳은 o9이 유일했습니다. 이제 우리는 공급 제약이 발생하더라도 어떤 고객의 어떤 주문에 문제가 생기는지 확인할 수 있게 되었고, 덕분에 너무 늦기 전에 고객과 먼저 소통할 수 있게 되었습니다.”
또한 의료기기 산업에서 쌓아온 o9의 풍부한 경험을 바탕으로 규제에 따른 단계적 도입과 단계적 종료(Phase-in/Phase-out) 시나리오를 처리할 수 있는 다양한 옵션을 제시했습니다. 이는 수십 개 시장에서 동시에 버전 전환을 관리해야 하는 Teleflex에게 필수적인 역량이었습니다.
안정적인 Go-Live, 그리고 이어지는 문화 변화
Teleflex의 구현 프로젝트인 Project Phoenix는 여러 시스템의 동시 Go-Live와 함께 진행되었습니다. 이러한 복잡성을 관리하기 위해 Teleflex는 소규모 핵심 팀을 프로그램의 구심점으로 삼고, 내부 o9 아키텍트를 핵심 인력으로 배치했습니다. Rose는 이를 두고 “전체 프로젝트에서 우리가 한 최고의 선택”이라고 설명했습니다. 각 스프린트 전에 실제 운영 규모에 가까운 대용량 데이터가 사전에 로드됐고, 구축이 시작되기 전에 설계 결정이 확정됐으며, 최종 사용자 교육도 Go-Live 훨씬 이전에 진행됐습니다. 실제 전환에 앞서 4주간 모의 전환(Mock Cutover)을 수행한 결과, Go-Live 주말에는 수정해야 할 문제가 거의 없었습니다. “우리는 주말 내내 카드 게임을 하며 누군가 문제가 생겼다고 오기를 기다리고 있었습니다.”
성과는 분명했습니다. Teleflex는 예측 정확도를 25% 개선했고, 백오더를 줄였으며, 재고 수준도 낮췄습니다. 그러나 더 중요한 변화는 반응형 문제 해결에서 선제적 계획으로 전환한 점입니다. Rose는 이 변화가 아직 진행 중이라고 설명했습니다. 과거 계획 담당자들은 문제에 빠르게 대응하고 해결하는 능력으로 평가받았습니다. 그러나 이제 플랫폼은 이들에게 1년 앞을 내다보고, 보이는 리스크와 기회에 선제적으로 대응할 것을 요구합니다.
“계획 담당자들은 늘 소방수(firefighters)처럼 일해 왔습니다. 이제 더 이상 영웅이 될 필요가 없습니다. 우리는 미래를 내다보는 파트너가 되는 데 집중하고 있습니다.”
공통으로 강조한 핵심 메시지
이날 세션 전반을 관통한 주제는 세 가지였습니다.
첫째, 통합 가시성 확보는 특정 기능 조직만의 과제가 아니라 전사 차원의 이니셔티브입니다. Marelli는 사일로화된 조직이 아무리 좋은 계획 도구를 도입하더라도 그 효과를 약화할 수 있다는 점을, 경험을 통해 확인했습니다. RHI Magnesita, Garrett Motion, Teleflex 역시 초기 단계부터 기능 간 공동 책임 구조를 설계했으며, 경영진의 확고한 지원이 성공의 전제조건이라고 강조했습니다.
둘째, 데이터 품질은 일회성 정비 과제가 아니라 지속적인 운영 규율입니다. 모든 발표자가 데이터 품질의 중요성을 언급했으며, 누구도 이를 혁신 시작 전에 한 번 해결하고 끝나는 문제로 보지 않았습니다. 가장 빠르게 진전한 조직들은 데이터 준비도를 사전 체크리스트가 아니라 지속적인 핵심 업무 흐름으로 관리한 기업들이었습니다.
셋째, 시스템 구현이 비즈니스 혁신을 의미하는 것은 아닙니다. 프로젝트 Go-Live는 하나의 이정표일 뿐, 여정의 끝이 아닙니다. Carlo는 이를 다음과 같이 표현했습니다. “이것은 끝나지 않는 이야기입니다. 통합은 결코 완전히 끝나는 일이 아니며, 우리는 언제나 그다음 단계에서 수행해야 할 의미 있는 단계를 찾아 나가게 될 것입니다.” 지속적인 가치를 창출하는 조직은 계획(Planning) 역량을 한 번 구축하고 종료하는 산출물이 아니라, 계속해서 발전시키고 고도화해야 하는 조직 역량으로 바라보는 기업입니다.
About the authors
Alberto Fabregat
SVP, Strategy & Sales
Alberto is a fervent advocate for the power of planning and decision-making technology to create ripples of positive impact on both society and our planet. Currently Senior Vice President of Strategy & Sales, he brings over a decade of experience in Digital Strategy and Integrated Business Planning, helping companies optimize their supply chains and embrace innovative technologies.
