JD Sports, Canyon, Adidas 사례로 보는 리테일 플래닝 혁신의 3가지 교훈 | aim10x Europe '26

리테일 업계에서 플래닝은 언제나 어려운 과제였습니다. 제품 수명주기는 짧고, 수요 변동성은 크며, 공급업체 기반은 복잡하게 분산되어 있습니다. 여기에 지속적인 마진 압박까지 더해지면서, 많은 기업에서 여전히 사용 중인 스프레드시트 기반의 느리고 수작업 중심이며 부서 간 단절된 계획 방식은 더 이상 충분하지 않은 상황입니다. 6월 4일 암스테르담에서 열린 o9의 대표 EMEA 행사에서 세 개의 글로벌 리테일 기업들은 이러한 한계를 어떻게 극복하고 있는지 공유했습니다. 핵심은 최신 플래닝 플랫폼을 구축하는 데 그치지 않고, 비즈니스가 변화더라도 지속적으로 가치를 창출할 수 있도록 플래닝 역량을 조직에 내재화하는 것이었습니다.

JD Sports는 새로운 상품 구성 계획(Assortment Planning) 역량의 프로젝트 Go-Live를 앞둔 구축 초기 단계의 경험을 공유했습니다. 반면 Canyon Bicycles와 Adidas는 이미 내부 CoE(Center of Excellence)를 구축해 외부 파트너에 의존 하지 않고 플래닝 환경을 지속적으로 개선해 나가는 운영 고도화 단계의 사례를 소개했습니다. 세 기업의 발표는 리테일 플래닝 혁신이 초기 구축부터 Go-Live 이후 운영 고도화와 역량 내재화까지 어떤 여정으로 전개되는지를 보여주었습니다. 동시에 장기적으로 가치를 창출하는 기업과 그렇지 못한 기업을 구분하는 핵심 차이가 무엇인지도 명확히 보여주었습니다.

JD Sports: 통제력을 유지하면서 스프레드시트 기반 플래닝에서 벗어나기

상품 구성 계획 혁신은 데이터와 추진 범위 정의에서 시작된다

JD Sports의 그룹 혁신 프로그램 디렉터 마크 예이츠(Mark Yates)와 공급망 프로젝트 매니저 마르타 로메로(Marta Romero)는 현재 진행 중인 실제 구축 프로젝트의 관점에서 경험과 인사이트를 공유했습니다.

JD Sports는 플래닝 혁신을 추진하기에 요구 수준이 매우 높은 리테일 환경을 가지고 있습니다. 영국과 유럽 전역에서 1,100개 이상의 매장을 운영하고 있으며, 퍼포먼스, 패션, 애슬레저(일상 운동복), 스트리트웨어를 아우르는 다양한 브랜드와 상품군을 취급하고 있습니다. 고객들은 트렌드와 주변 소비자의 영향을 빠르게 받으며, 원하는 상품이 원하는 매장에 없으면 즉시 다른 선택지로 이동할 가능성이 높습니다. 전체 상품군의 약 10~15%는 자체 브랜드이며, 나머지는 수백 개 공급업체와의 협업을 통해 운영됩니다. 공급업체마다 상품 기획부터 발주, 생산, 입고까지의 주요 일정과 리드타임이 다르고, 최소 주문 수량(MOQ) 조건도 달라 복잡성이 더 커집니다.

JD Sports의 플래닝 업무는 대부분 Excel을 기반으로 운영되고 있었습니다. 이에 따라 경영진은 지난해 전략적 상품 구성 계획 혁신 프로젝트를 승인하고, “플래닝 업무를 디지털화하고, 보다 객관적이고 스마트한 의사결정을 지원하며, 마진 운영 효율과 고객 수요 대응력을 높이기 위한 데이터 기반 플랫폼 구축을 한다”라는 목표를 제시했습니다.

이번 구축 범위에는 사용자 정의 매장 그룹(Custom Store Groups)을 활용해 상권 및 매장 특성에 맞는 상품 구색(Store Ranging)을 운영하는 기능이 포함되었습니다. 이는 전국 모든 매장에 동일한 상품 구색을 일괄 적용하는 것이 아니라, 지역 커뮤니티와 고객 특성에 맞춰 상품을 배치해야 하는 JD Sports의 리테일 경쟁력에 매우 중요한 요소였습니다. 또한 사이즈 커브(Size Curve) 모델링 기능도 함께 구현되었습니다. Marta는 이 기능이 플래닝 조직뿐 아니라 비즈니스 전반에 가장 큰 가치를 제공할 수 있는 핵심 기능 중 하나라고 평가했습니다.

변화하는 요구사항을 반영할 시간 확보

프로젝트를 실질적으로 관리하고 있는 Marta는 이번 여정에서 실제로 무엇이 필요했는지를 매우 현실적으로 설명했습니다. 구축 단계에서는 추가 개발 스프린트가 필요했는데, 이는 팀의 플랫폼 이해도가 높아질수록 실제 업무 시나리오의 복잡성이 더 구체적으로 드러났기 때문입니다. 그녀는 복잡한 플래닝 혁신 프로젝트에서 이러한 변화는 충분히 발생할 수 있는 일이라고 설명했습니다. 중요한 것은 이를 피하려 하기보다 처음부터 일정과 리소스 계획에 반영하는 것이라고 강조했습니다. "기업과 프로젝트팀 모두 이러한 과정을 충분히 거칠 수 있도록 시간을 확보해야 합니다."

데이터 품질 관리는 프로젝트 점검표가 아닌 지속적인 과제

데이터 품질은 프로젝트 과정에서 가장 해결하기 어려운 운영 과제 중 하나였습니다. 특히 지역별, 매장별 상품 구색 계획의 핵심 입력값인 클러스터링 분석은 기존에 시스템 안에서 관리 되지 않고 전적으로 Excel에서 수행되고 있었으며, 단일한 데이터 기준(Single Source of Truth)도 존재하지 않았습니다. 이를 구조화된 플래닝 환경으로 전환하기 위해서는 상당한 수준의 데이터 분석과 정비 작업이 필요했습니다. Marta는 이에 대해 "역량 있는 데이터 분석가와 아키텍트를 확보해야 합니다. 현재 보유한 데이터와 o9이 필요한 데이터 사이의 Gap을 정확히 파악하고 이를 적절히 매핑할 수 있어야 합니다"라고 조언했습니다. 유사한 전환을 검토하는 리테일 기업이라면, 데이터 준비도는 프로젝트 시작 전에 한 번 점검하고 끝내는 과제가 아니라, 별도의 핵심 업무 영역으로 지속적으로 관리해야 한다고 점을 강조했습니다.

플래닝 혁신에서 쉽게 간과되는 변화 관리

이번 세션 전반에서 반복적으로 언급된 또 다른 주제는 변화 관리였습니다. 구매와 머천다이징 조직은 본질적으로 상품 중심으로 움직입니다. 적절한 상품 구색을 구성하고, 필요한 재고를 확보하며, 판매 트렌드에 빠르게 대응하는 것이 이들의 핵심 역할입니다. 이러한 조직에 새로운 계획 방식과 프로세스를 도입하면서 동시에 기존 업무까지 수행하도록 요구하는 것은 상당한 부담을 초래할 수 있습니다. Marta는 이를 다음과 같이 표현했습니다. "변화 관리는 프로젝트 내내 존재하지만 계획과 리소스 배분 과정에서 쉽게 과소평가되는 보이지 않는 영역이었습니다." 이를 해결하기 위해 JD Sports는 변화의 영향을 가장 크게 받는 현업 사용자들이 프로젝트를 눈에 보이고 실제적인 변화로 인식할 수 있도록 운영했습니다. 경영진 대상으로 데모를 진행하고, 현업 SME(Subject Matter Expert)를 테스트에 참여시켰으며, 현업 참여와 커뮤니케이션을 일회성 킥오프가 아니라 프로젝트 전반에 걸쳐 지속적으로 관리해야 할 활동으로 로 접근했습니다.

발표를 마무리하며 Mark Yates는 프로젝트 Go-Live 이후 단계에 있는 다른 발표 기업들의 경험과도 연결되는 몇 가지 핵심 원칙을 강조했습니다. 먼저, 달성하려는 비즈니스 성과를 명확히 정의하고, 요구사항을 체계적으로 추적하고, 데이터 매핑과 변화관리에 충분히 투자해야 한다는 점입니다. 또한 JD Sports는 상품 구색 계획 이후의 추가적인 플래닝 기능 확대도 이미 검토하고 있다고 밝혔습니다. 이는 아직 1단계 구축이 완료되지 않았음에도 불구하고, 플래닝 혁신을 일회성 프로젝트가 아니라 지속적으로 발전시켜야 할 장기 프로그램으로 바라보고 있음을 보여줍니다.

Canyon Bicycles: Go-Live 이후 플래닝 혁신 로드맵을 내부에서 직접 주도하다

CoE가 플래닝 개선 과제를 실제 운영에 반영하는 속도를 높인다

JD Sports가 현재 고민하고 있는 질문, 즉 "구축이 끝나고 외부 프로젝트팀이 떠난 이후에는 무엇이 남는가?"에 대한 답을 Canyon Bicycles의 Product Owner인 Paul Tips는 이미 경험하고 있었습니다.

Canyon은 독일 코블렌츠(Koblenz)에 본사를 두고 전 세계 50개국 이상에 제품을 판매하는 D2C(Direct-to-Consumer) 자전거 브랜드입니다. 글로벌 시장을 대상으로 운영되는 만큼 계획 환경 역시 매우 복잡하며, 고객 기대 수준 또한 높습니다. 특히 수요 변화를 얼마나 빠르게 감지하고 대응할 수 있는지는 Canyon의 핵심 경쟁력 중 하나입니다. 이러한 배경에서 Canyon은 o9 플랫폼을 직접 운영하고 지속적으로 발전시키기 위한 내부 CoE(Center of Excellence) 조직을 구축했습니다. 목표는 단순히 운영 안정성 및 연속성을 확보하는 데 그치지 않았습니다. 외부 벤더나 구축 파트너가 우선순위를 정하고 개발해 주기를 기다리는 것이 아니라, 비즈니스가 필요로 하는 속도에 맞춰 플래닝 개선 과제를 내부에서 직접 추진할 수 있는 역량을 확보하는 것이었습니다. Paul은 이를 다음과 같이 설명했습니다. "핵심 애플리케이션의 로드맵을 직접 관리함으로써 우리는 통제권을 확보할 수 있었습니다."

리테일 공급망 조직 관점에서 CoE의 가치는 매우 실질적입니다. 내부 CoE가 없다면 새로운 공급 할당 규칙(Allocation Rule), 재고 보충 로직(Replenishment Logic) 변경, 수요 신호 가중치 조정 등 플래닝 기능 개선이 필요할 때마다 외부 파트너에게 요청해야 합니다. 이후 범위 정의와 견적 산정, 실제 개발 및 반영까지 다시 기다려야 합니다. 비즈니스 환경이 안정적일 때는 이러한 지연도 크게 문제가 되지 않습니다. 그러나 시장 상황이 급변하거나 새로운 상품 카테고리가 출시되거나, 경영진이 새로운 플래닝 방식을 테스트해 보고자 할 때는 이러한 지연이 심각한 제약으로 작용할 수 있습니다. Paul은 CoE가 제공하는 가장 과소평가된 가치 중 하나가 바로 이러한 실행 속도(Deployment Velocity), 즉 아이디어를 실제 운영 환경의 변화로 빠르게 반영하는 역량이라고 강조했습니다. "우리는 언제나 우리의 에너지와 자원을 어디에 집중할지 스스로 결정할 수 있습니다. 더 이상 SOW, 즉 프로젝트 수행 범위에서 합의된 내용에만 묶여 있지 않습니다."

플래닝 역량을 일회성 프로젝트가 아닌 지속적인 프로그램으로 바라보기

Paul은 이러한 역량이 하루아침에 구축되는 것이 아니라고 설명했습니다. CoE 구축은 핵심 인력 확보, 첫 번째 CoE 주도 릴리스 수행, 프로젝트 수행(Delivery) 역량 확대를 거쳐, 최종적으로는 외부 지원 없이 독립적으로 개선을 수행하는 단계 도달하는 과정입니다. 그러나 이 과정은 결코 직선적으로 진행되지 않습니다. 그는 "구성원들이 Transformation을 더 이상 일회성 프로젝트가 아니라는 사실에 익숙해지는 데는 시간이 필요합니다"라고 설명했습니다. 많은 리테일 조직에서는 여전히 기술 도입을 정해진 범위, 구축 완료일, 인수인계로 끝나는 프로젝트로 인식하는 경향이 있습니다. 따라서, 플래닝 역량을 한 번 구축하고 일정 기간 사용하다 교체하는 시스템이 아니라, 지속적으로 발전시켜야 하는 조직 역량으로 바라보는 인식 전환이 필요합니다. 이는 기술 변화일 동시에 문화적 변화이기도 합니다.

Paul은 성공을 측정하는 궁극적인 기준도 명확하게 제시했습니다.
"성공을 판단하는 최종 지표는 플랫폼에 대해 얼마나 높은 수준의 자율성을 확보했는가입니다."

Adidas: 시스템 통합 (SI) 파트너가 떠난 이후에도 지속되는 플래닝(Planning) 역량

Day One부터 시작하는 다양한 핵심 역량을 통합한 Planning CoE (Center of Excellence) 구축

Adidas는 Planning Center of Excellence, 즉 CoE를 어떻게 구축하고, 성과를 측정하며, 확장해 나갈 수 있는지에 대해 체계적인 접근 방식을 제시했습니다. 이번 세션은 CoE에 대한 투자가 실제로 비즈니스 성과로 이어진다는 점을 보여준 사례였습니다.

Adidas의 Tech Project Management 디렉터 라즈니 칸트 자야스왈 (Rajni Kant Jayaswal)과 DTC Planning & Digital Retail 수석 Product Owner인 에카테리나 가브리쉬(Ekaterina Gabrisch)는 Adidas처럼 규모가 크고 복잡한 기업에서 특히 중요한 질문을 중심으로 발표를 전개했습니다. "시스템 통합 파트너가 떠난 이후에도 내부 조직이 플래닝 역량을 지속적으로 운영하고 개선할 수 있는가?"

Adidas는 전 세계 여러 시장을 대상으로 복잡한 계획 환경을 운영하고 있습니다. 특히 DTC(Direct-to-Consumer) 사업은 디지털 채널과 오프라인 채널을 동시에 관리하며, 각 시장은 서로 다른 전략과 요구사항을 가지고 있습니다. 이러한 환경에서 프로젝트 Go-Live 이후 곧바로 안정화 상태에 도달하고, 플랫폼을 단순히 인수·인계받아 유지보수하는 방식으로 운영할 수 있을 것이라고 기대하는 것은 현실적이지 않았습니다. Ekaterina는 "우리는 매우 복잡한 생태계를 운영하고 있습니다. 여러 시장을 동시에 지원해야 하고, 시장별 상충하는 비즈니스 요구사항이 존재하기 때문에 Go-Live 이후 곧바로 안정적인 상태에 도달할 수 없다는 점은 분명했습니다”라고 설명했습니다. 이러한 인식이 있었기 때문에 Adidas는 프로그램 초기 단계부터 CoE를 프로젝트 Go-Live 이후에 검토할 운영 조직으로 보지 않고, 프로그램 시작 첫날부터 동시에 설계하고 내재화해야 하는 핵심 역량으로 정의했습니다.

Adidas는 세 가지 핵심 역량을 하나의 CoE 안에 통합했습니다.

• Product Owner: 각 글로벌 시장의 운영 방식과 실제 플래닝 계획 요구사항을 깊이 이해하는 역할을 담당했습니다.
• Business SME(Subject Matter Expert): 주요 시장에서 선발된 현업 전문가들로, 설계 단계부터 참여해 요구사항이 실제 현업 역량과 운영 현실에서 실행 가능한지 조기에 검증했습니다.
• 기술 전문가: o9 아키텍처뿐 아니라 Adidas 전체 시스템 환경을 깊이 이해하는 인력들로 구성되었습니다.

플래닝 도메인에 대한 전문성, 시장별 비즈니스 맥락에 대한 깊은 이해, 그리고 기술적 역량의 깊이가 결합하면서 Adidas의 CoE는 결국 외부 지원 없이도 운영할 수 있는 수준에 도달했습니다.

실무 위주 프로젝트를 통한 역량 개발

CoE 구축 과정에서 가장 큰 투자는 역량 강화(Upskilling)였습니다. Adidas는 전담 교육 세션을 운영하고, o9 Academy 학습 콘텐츠를 제공했으며, 현장 부트캠프를 진행했습니다. 특히 중요한 점은 CoE 구성원들이 단순히 교육만 받은 것이 아니라, 프로젝트 초기부터 실제 Delivery 업무에 참여했다는 점입니다. 이들은 시스템 통합 테스트(SIT), 핵심 사용자 문서 작성, UAT(User Acceptance Testing) 지원 등 실제 업무 참여하면서 외부 전문가와 함께 업무를 수행했습니다. 이러한 실제 수행을 통한 학습 (Learning by Doing) 방식이 지식 이전을 가능하게 했고, 결과적으로 역량이 내부에 내재화되었습니다.

자체 운영 역량 확보를 위한 플래닝 역량 성숙도 측정

Adidas 사례에서 가장 차별화되는 부분은 전환 여정 전반에 걸쳐 플래닝 역량 성숙도를 체계적으로 측정했다는 점입니다. Adidas는 자체 역량 평가 체계를 구축해 개인과 기능별 조직의 역량을 0점부터 6점까지 평가했으며, 정기적인 자기 진단(Self-Assessment)을 통해 부족한 영역을 파악하고 개선 진척도를 추적했습니다.

그 결과 프로젝트 Go-Live 시점에는 DevOps 및 프론트엔드 엔지니어링 분야는 모두 고도화된 수준에 도달했으며, 80%의 자립도(Self-Sufficiency Index)를 달성했습니다. 특히 실제 운영 플래닝 Planning 환경에 적용되기 전 모든 변경 사항을 검증하는 Quality & Performance Engineering 역량은 100% 자립 수준에 도달했습니다. 이는 플래닝 기능 개선을 테스트하는 과정에서 더 이상 외부 지원이 필요하지 않다는 의미입니다. 그리고 Business SME 및 Product Owner 역량 또한 100% 자립도 수준에 도달했습니다. 리테일 공급망 조직 입장에서 이는 매우 중요한 성과입니다. 플래닝 요구사항을 가장 잘 이해하는 현업과 Product Owner가 더 이상 외부 파트너를 통해 요구사항을 해석하고 전달할 필요 없이 직접 요구사항을 정의하고, 우선순위를 결정하며, 변화를 주도할 수 있게 되었기 때문입니다.

Rajni는 이 메시지가 현재 구축 중인 조직뿐 아니라 이미 Go-Live 이후 운영 단계에 있는 조직에도 동일하게 중요하다고 강조했습니다. "측정할 수 있어야 관리할 수 있습니다. 측정하지 않는다면 효과적으로 관리할 수 없습니다." CoE 역량을 구축하면서 이를 측정하지 않는 것은 수요예측 없이 계획을 수립하는 것과 같습니다. 가능은 하지만, 예상치 못한 리스크에 훨씬 더 취약해질 수밖에 없습니다.

성과: 더 빠른 혁신, 더 높은 신뢰

이러한 노력은 공급망 및 플래닝 리더들이 중요하게 보는 지표에서 명확한 성과로 이어졌습니다. 플래닝 관련 변경 사항을 실제 운영에 반영하는 속도가 빨라졌고, CoE는 단순히 요청을 처리하는 조직이 아니라 개선 기회를 선제적으로 발굴하는 조직으로 발전했습니다. 또한 비즈니스가 필요로 하는 사항과 실제 구현되는 기능 간의 정합성이 높아졌으며, 지속적인 결과를 만들어내면서 비즈니스 조직의 신뢰도 함께 확보할 수 있었습니다. 

Rajni는 발표를 다음과 같은 문장으로 마무리했습니다. "신뢰는 혁신을 가능하게 하는 가장 중요한 자산입니다."

리테일 플래닝 혁신의 전체 여정

암스테르담에서 진행된 세 개의 세션은 하나의 컨퍼런스 트랙에서 좀처럼 보기 어려운 장면을 보여주었습니다. 바로 유통 공급망 계획 혁신의 전 과정을 서로 다른 단계에 있는 기업들의 시각에서 조망한 것입니다.

JD Sports는 현재 데이터, 추진 범위, 변화 관리와 같은 기반 의사결정을 내리는 단계에 있습니다. 이러한 결정은 향후 플랫폼이 Go-Live 된 이후 얼마나 많은 가치를 창출할 수 있는지, 그리고 이후, 얼마나 쉽게 확장, 고도화될 수 있는지를 좌우하게 됩니다. Canyon Bicycles는 이미 이러한 초기 단계를 넘어, 현재는 외부 파트너에게 의존하지 않고 자체적으로 플래닝 로드맵을 수립하고 발전시킬 수 있는 내부 역량을 구축하고 있습니다. Adidas는 그보다 더 성숙한 단계에 있습니다. Adidas는 이미 높은 수준의 자립도를 갖춘 CoE(Center of Excellence)를 구축했으며, 플래닝 플랫폼을 단순히 유지·관리해야 하는 고정된 시스템이 아니라 지속적으로 개선하고 발전시켜야 하는 비즈니스의 전략적 자산으로 운영하고 있습니다.

세 기업의 사례를 관통하는 공통된 교훈은 명확합니다. 리테일 플래닝에서 Go-Live와 실제 가치 실현 사이에는 분명한 Gap이 존재하며, 이 Gap은 시스템 구현만으로는 메워지지 않습니다.

진정한 가치는 Go-Live 이후의 활동입니다. 사람, 프로세스, 성과 측정 체계, 그리고 지속적인 개선을 추구하는 조직의 사고방식이 함께 갖춰질 때, 플래닝 플랫폼은 비즈니스 변화에 맞춰 진화하며 지속적으로 가치를 창출할 수 있습니다.

aim10x Americas 2026:
o9’s Regional AI Summit

변화와 불확실성이 일상이 된 시대, 미주 전역의 선도 기업들은 어떻게 VUCA를 가치로 전환하고 Agile, Adaptive, Autonomous Planning & Execution으로 운영 모델을 혁신하고 있는지 확인해 보세요.

지금 무료로 등록하기