サプライチェーンとは？その定義や主なモデル、課題などを交えて分かりやすく解説

現代のビジネス環境では、サプライチェーンの重要性がますます高まっています。

本記事では、サプライチェーンの基本概念から、ステークホルダーやプロセスの詳細、バリューチェーンとの違いについて解説し、サプライチェーンに内在するリスクとその管理方法、さらにはサステナビリティとの関連性についても紹介します。

サプライチェーンとは？

サプライチェーンは、原材料や部品が組み立てられ、最終的に顧客に届けられるまでの製品の流れを支えるネットワークです。

日本語では供給連鎖とも呼ばれるこのネットワークには、製品やサービスを最終消費者に生産・流通・配送する過程に関わる全てのテクノロジー、組織、リソース、情報が含まれます。

例えば、パンのサプライチェーンを簡易的に示すと、以下のようになります：

  - 農家が小麦を育てる。
  - 収穫された小麦が製粉所で粉に加工される。
  - 製粉された粉がパン工場に運ばれ、パン生地が作られ、焼き上げられる。
  - 完成したパンが物流センターを経由して全国に配送される。
  - スーパーマーケットの棚に並べられたパンを消費者が購入。

このように、商品を作るところから消費者に届けるところまでを網羅しており、サプライチェーンは、製品の品質やコスト、供給の安定性に直接影響を及ぼすため、企業にとって戦略的に重要な要素となっています。

サプライチェーンを構成する主な関係者（ステークホルダー）

サプライチェーンを構成する主な関係者（ステークホルダー）は、製品やサービスが消費者に届くまでのプロセスにおける重要な役割を担っています。

サプライチェーンにおける主な関係者は以下の通りです。

• 生産者（Producers）： 製品製造のための原材料を生産または栽培する主体。
• ベンダー（Vendors）： サプライチェーン内で原材料や部品を売買する事業者。
• メーカー（Manufacturers）： 原材料を最終製品に加工する主体。
• 輸送業者／ロジスティクスプロバイダー（Transporters or Logistics Providers）： 地域間で効率的な物品の移動を担う組織。
• サプライチェーンマネージャー（Supply Chain Managers）： 計画立案、原材料調達から製造、配送、返品処理に至るまで、サプライチェーン全体の円滑なオペレーションを監督する専門家。
• 小売業者（Retailers）： オンラインプラットフォームまたは実店舗を通じて商品を販売する事業者。
• 消費者（Consumers）： サプライチェーン内で商品やサービスを購入し利用する個人。

サプライチェーンの主な段階・プロセス

最終製品をメーカーから消費者へ輸送するサプライチェーンの特定の部分は、流通チャネルと言われており、その連続的な段階は以下の通りです。

1. 原材料の調達
2. 原材料の基礎部品への加工
3. 基礎部品の製品への組み立て
4. 注文処理／販売
5. 製品配送
6. カスタマーサポートおよび返品サービス

各プロセスが開始から完了までに要する期間を「リードタイム」と呼び、サプライチェーン担当者はこれらのプロセスを監督し、効率的な調整とリードタイムの監視を通じて顧客満足度の向上を図ります。

サプライチェーンを効果的に機能させるためには、その管理＝サプライチェーンマネジメント（SCM）が重要になりますが、SCMについてはこちらの記事をご参照ください。

また、関連記事として、「サプライチェーン計画とは？その定義や要素、SCMとの違いについてご紹介」も併せてご覧ください。

サプライチェーンとバリューチェーンの違い

近しいキーワードにバリューチェーンというものがありますが、サプライチェーンは、最終製品に対して異なる貢献をするという点で、バリューチェーンとは区別されます。

サプライチェーンが顧客の要求を満たすことに焦点を当てるのに対し、バリューチェーンは製品が本来持つ価値以上の価値を付加することを目指し、企業に業界での競争優位性を提供することです。

サプライチェーンマネジメントとバリューチェーンマネジメントは、同じ基本的なプロセスに対して若干異なる視点を提供しますが、顧客の「需要」という2つの解釈に対応するために協力し合います。

代表的なサプライチェーンモデル

企業のビジネスモデルや市場の特性に応じて、サプライチェーンの構造は異なります。各モデルは「応答性（市場変化への迅速な対応力）」と「効率性（コストを抑えた安定供給力）」のどちらを重視するかで特徴づけられており、自社の戦略や製品に最適なモデルを見極めることが重要です。

ここでは、主要なサプライチェーンモデルの概要と、一般的にどのような製品や状況で活用されるかを見ていきましょう。

1. 連続フローモデル

連続フローモデルは、需要が長期間安定している標準品を大量生産し、規模の経済効果でコストを最小化することを目的としたサプライチェーン戦略です。24時間体制の連続生産ラインで、厳密な計画に基づき効率的に安定供給することを目指します。

このモデルは、予測可能で変動の少ない需要を持つ製品（例：基礎素材、一部の生活必需品）に適しており、高い設備稼働率を維持し、計画的に生産するため、一定量の在庫を保有しつつコスト効率を最大化するのが特徴です。

一般的な例：

• 製鉄・石油精製: 高炉や石油精製プラントのように、一度稼働すると停止・再稼働に大きなコストと時間がかかる大規模な装置産業。
• 紙・パルプ製造: 新聞用紙やトイレットペーパーなど、日々大量に消費される標準化された製品。
• 一部の食品・飲料: ビールや清涼飲料、砂糖や小麦粉といった調味料など、定番ブランドの大量生産品。

2. アジャイルモデル

アジャイルモデルは、市場の不確実性が高く、顧客ニーズの多様化や需要の急変動が常態である環境下で、変化へ迅速かつ柔軟に対応する「アジリティ（俊敏性）」を最優先するサプライチェーン戦略です。予測困難な製品や、ライフサイクルの短い製品に適しており、機会損失を最小限に抑えつつ顧客満足度を高めることを目指します。

このモデルでは、サプライヤーや顧客との緊密な情報共有と連携、迅速な意思決定、変化に即応できる生産・調達体制が鍵となります。在庫は極力持たず、顧客注文に応じて生産する受注生産（BTO）や、部品在庫を持ち注文後に組み立てる受注組立（ATO）が中心です。

一般的な例：

• 特注の機械装置: 顧客ごとに仕様が異なる産業機械や医療機器など、一品一様の製品。
• ハイファッション・アパレル: トレンドの移り変わりが激しく、小ロットで多様なデザインが求められる高級ブランドのコレクション。
• プロジェクト型ビジネス: 企業のITシステム開発やコンサルティングなど、顧客の個別課題に合わせてソリューションを構築するサービス。

3. ファストチェーンモデル

ファストチェーンモデルは、製品ライフサイクルが極めて短く、市場トレンドが急速に移り変わる製品（ファッショングッズ、一部の家電、エンタメコンテンツなど）に特化したサプライチェーン戦略です。市場投入までの時間（Time-to-Market）を競争力の源泉とし、最新トレンドをいち早く製品化し、短期間で市場に供給することを目指します。

企画から生産、販売までのリードタイムを徹底的に短縮するため、サプライヤーとの密接な連携や、場合によっては垂直統合が特徴です。市場の初期反応を迅速に捉え、追加生産や販売終了の判断を柔軟に行います。

一般的な例：

• ファストファッションブランド: ZARA、H&M、ユニクロ（一部トレンド商品）など、最新の流行を数週間単位で製品化し店頭に並べる企業。
• スマートフォンやゲーム機: 新機種が短期間で登場し、旧モデルの価値が急速に低下する製品。
• 映画や音楽、ゲームコンテンツ: ヒットのサイクルが短く、迅速なプロモーションと供給が求められるエンタメ業界。

4. フレキシブルモデル

フレキシブルモデルは、年間を通じた総需要はある程度予測できるものの、季節性やイベント、販促キャンペーンなどにより一時的に需要が大きく変動する製品群に対応するサプライチェーン戦略です。需要の山谷に合わせて生産能力や在庫、供給体制を柔軟に調整し、機会損失と過剰在庫の双方を最小化することを目指します。

需要ピーク時には事前に生産能力を増強したり、戦略的に在庫を積み増したりして対応し、逆に需要が落ち込む時期には生産を抑制し在庫を適正化します。

一般的な例：

• エアコンや扇風機、ヒーターなどの季節家電: 特定の季節に需要が集中する製品。
• ビールや清涼飲料、アイスクリーム: 夏場の需要増に対応。また、クリスマスケーキやバレンタインチョコなど、イベントに合わせた製菓。
• コートやダウンジャケット、水着などの季節性アパレル: 特定のシーズンに需要が集中する衣料品。

5. カスタム構成モデル（BTO/ATO）

カスタム構成モデルは、顧客が製品の仕様や機能を一定の選択肢の中から選択し、自分・自社仕様の製品を求めるニーズ（マス・カスタマイゼーション）に応えるサプライチェーン戦略です。代表的な形態に、注文後に部品を調達・製造する受注生産や、部品在庫を持ち注文後に最終組立を行う受注組立があります。

顧客満足度向上と、完全な個別設計生産に比べたリードタイム短縮および一定の生産効率維持の両立を目指し、部品在庫の精度高い管理、モジュール化された製品設計、最終組立プロセスの効率化が成功の鍵です。

一般的な例：

• BTOパソコン: DellやHPなどのメーカーで、CPUやメモリ、ストレージなどを顧客がオンラインで選択し注文する形態。
• 自動車のメーカーオプション: ボディカラー、内装、エンジン、先進装備などを顧客が選択して注文する新車購入。
• オーダーメイドに近い家具や住宅設備: システムキッチンやユニットバスなど、パーツや機能を顧客が選択し組み合わせる製品。

6. 効率重視チェーンモデル

効率重視チェーンモデルは、製品機能が標準化され価格が主な購買決定要因となる、競争の激しい市場（コモディティ市場など）で採用されるサプライチェーン戦略です。サプライチェーン全体のコストを徹底的に削減、競合よりも低い価格で製品を提供することで市場シェアを獲得し、収益を確保することを目指します。

需要は比較的安定的と想定され、予測に基づいた見込み生産（MTS）が中心となり、製品設計段階からのコスト意識、大量仕入れ・大量生産による規模の経済の追求、プロセスの徹底的な効率化が特徴です。

一般的な例：

• 大手小売業のプライベートブランド（PB）商品: スーパーやドラッグストアなどで販売される、低価格な日用品や食品。
• 汎用的な事務用品: 大量生産されるノート、ペン、コピー用紙など、機能が標準化された製品。
• 一部の加工食品や飲料: インスタント麺やミネラルウォーターなど、価格競争が激しいカテゴリー。

これらのモデルは、必ずしもどれか一つだけを選ぶというものではなく、製品特性や市場状況、企業戦略に応じて要素を組み合わせたり、製品ライフサイクルの段階によって重点を変えたりすることが一般的です。

例えば、新製品の導入初期には市場の反応を見ながら迅速に対応するためにアジャイルな要素を取り入れ、製品が成熟し需要が安定してくれば効率性を重視したモデルへと移行することも考えられます。

サプライチェーン担当者は、自社の状況を的確に把握し、これらのモデルの考え方を参考にしながら、最適なサプライチェーン構造を設計・運用していく必要があります。

サプライチェーンにおける課題とリスク管理

現代のビジネス環境において、企業が持続的な成長を遂げるためには、サプライチェーンにおける潜在的な課題を認識し、それらに対するリスク管理とレジリエンス（強靭性／回復力）の強化が不可欠です。

グローバル化、顧客ニーズの多様化、そして予期せぬ外部環境の変化は、サプライチェーンの脆弱性を露呈させ、事業継続への大きな脅威となり得ます。

現代のサプライチェーンが直面する主な課題

今日のサプライチェーンは、その複雑性と相互依存性の高まりから、多岐にわたる課題に直面しています。ここでは、その一部をご紹介します。

• グローバル化と地政学的リスクの増大：サプライチェーンがグローバルに広がることで、特定の国や地域における政治的不安定、通商政策の変更（例：関税額の急な大幅変更）、紛争といった地政学的リスクの影響を直接的に受けてしまう可能性があります。
• 自然災害と環境変動の脅威：地震、台風、洪水といった自然災害は、生産拠点や物流網に甚大な被害をもたらし、サプライチェーンを寸断する可能性があります。また、気候変動に伴う異常気象の頻発も、長期的なリスク要因として認識されています。
• 商品の紛失や配送遅延のリスク：原材料の調達から最終製品が顧客に届くまでの長いサプライチェーンのいずれかの過程で、商品が紛失したり、予定通りに配送されなかったりするリスクは常に存在します。こうした事態は、単にプロセス全体を混乱させるだけでなく、最終的な顧客満足度に深刻な悪影響を及ぼす可能性があります。
• 予測困難な需要変動と供給の不安定化：新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のパンデミックが示したように、突発的な市場の変化や消費者行動の変容は、需要の大幅な変動を引き起こし、従来の予測モデルでは対応しきれない事態を生み出します。
• 透明性の欠如と情報共有の壁：サプライチェーンを構成する多くの企業や部門間で、必要な情報がリアルタイムに共有されていない場合、意思決定の遅れや非効率なオペレーション、さらには潜在的なリスクの発見が困難になる可能性があります。
• 非効率なプロセスと無駄の発生：需要や生産能力の読み誤り、不適切な在庫管理は、過剰在庫や逆に深刻な欠品を引き起こし、結果として保管コストの増大、廃棄ロスの発生、販売機会の損失といった無駄を生じさせる可能性があります。
• 高まる顧客期待への対応：テクノロジーの進化と共に、顧客はより迅速な納品、個別化された製品・サービス、そして高い透明性を求めるようになっています。これらの期待に応えられない場合、顧客満足度の低下やビジネス機会の喪失に直結します。
• 人手不足とコスト上昇圧力：特に日本では、生産年齢人口の減少に伴う労働力不足が深刻化しており、物流業界における「2024年問題」のように、人件費やオペレーションコストの上昇圧力としてサプライチェーン全体に影響を及ぼしています。
• サステナビリティ（持続可能性）への対応要請: 環境負荷の低減（グリーンサプライチェーン）、人権デューデリジェンス、サプライチェーン全体の倫理的な調達といった、ESG（環境・社会・ガバナンス）への対応は、企業評価やブランドイメージを左右する重要な課題となっています。

サプライチェーンリスク管理の重要性と進め方

これらの課題を背景に、サプライチェーンにおけるリスクを網羅的に特定・評価し、その影響を最小限に抑えるための計画的なリスク管理が不可欠です。

リスク管理の第一歩は、サプライチェーン全体を通じた潜在的リスクの洗い出しと、各リスクが発生した場合の影響度および発生確率の評価となり、前述した自然災害、地政学的リスク、サイバーセキュリティの脅威、サプライヤーの経営破綻、品質問題、需要の急変動など、多岐にわたる要因が含まれます。

特定・評価されたリスクに対しては、以下のステップで対応を進めます。

1. リスク対応策の策定と優先順位付け: リスクの重要度に応じて、「回避」「軽減」「移転（保険など）」「受容」といった対応方針を決定し、具体的な対策を計画します。
2. 対応策の実行とモニタリング: 策定した計画を実行に移し、リスク状況や対策の効果を継続的に監視します。
3. 継続的な見直しと改善: 市場環境の変化や新たなリスクの出現に対応するため、リスク管理体制や計画を定期的に見直し、改善していくことが重要です。

レジリエンス（強靭性）強化によるリスク対応力の向上

リスクを完全に排除することが困難である以上、予期せぬ事態が発生した際に迅速に回復し、事業を継続できる「レジリエンス」を備えることが極めて重要になります。レジリエンス強化のためには、サプライチェーンの柔軟性を高め、変化に対応できる体制を構築することが不可欠です。

具体的な取り組みとしては、以下のようなものが挙げられます。

• サプライヤー戦略の多角化: 特定のサプライヤーや地域への依存度を下げ、複数の供給元を確保する（マルチソーシング）。これにより、一箇所で問題が発生しても、他の供給ルートでカバーできる体制を構築します。
• 在庫戦略の最適化: 需要変動や供給の不確実性を吸収するための戦略的なバッファー在庫の確保や、安全在庫レベルの定期的な見直し、そして地理的に分散した在庫配置などが有効です。
• ネットワーク設計の柔軟化: 代替輸送ルートや輸送手段の確保、生産拠点の分散化や生産品目の柔軟な切り替えが可能な体制づくりを進めます。
• 情報共有と可視性の向上（デジタル技術の活用）:
  • リアルタイムデータの活用: IoT（モノのインターネット）やセンサー技術を活用してサプライチェーン上のモノや状況をリアルタイムに把握し、AI（人工知能）やビッグデータ分析によって、より正確な需要予測や異常検知、迅速な意思決定を支援します。
  • 透明性とトレーサビリティの確保: ブロックチェーン技術などを活用することで、製品の生産から消費までの追跡可能性を高め、サプライチェーン全体の信頼性向上や不正リスクの低減に繋げます。
• 組織体制とプロセスの強化:
  • 部門横断的な危機管理体制の構築と、BCP（事業継続計画）の策定および定期的な訓練の実施。
  • 従業員のスキルアップや意識改革を通じて、組織全体の変化対応能力を高めます。
  • サプライヤーや物流パートナーといった外部ステークホルダーとの強固な連携と情報共有体制の構築。

これらのリスク管理とレジリエンス強化への取り組みは、単に損失を回避するだけでなく、変化を機会と捉え、競争優位性を確立するための基盤となります。さらに、環境変動リスクへの適応や、サプライチェーンの透明性向上といった観点から、企業のサステナビリティ目標の達成にも貢献するものです。

サプライチェーン変革がもたらす成果

サプライチェーン変革は、企業にとって競争優位性を確立するための重要な要素となっており、主に以下の4つの領域で大きな成果をもたらします。

経営効率の大幅な向上と財務的インパクト：在庫最適化や物流コストの削減、調達コストの最適化を通じてコスト削減を実現します。さらに、販売機会ロスの削減や市場投入スピードの向上により収益機会を最大化し、在庫削減やリードタイムの短縮でキャッシュフローを改善します。

業務効率の飛躍的向上：サプライチェーン全体の業務プロセスを洗練することで、生産性の向上やリードタイムの劇的な短縮が期待されるほか、計画精度の向上や在庫の可視化と最適配置により、効率的な運営が可能となります。

顧客価値の向上と競争優位性の確立：効率化されたサプライチェーンは、納期遵守率の向上や欠品削減を実現し、パーソナライズされた対応によって顧客満足度を高め、市場変化への迅速な対応力を持つ企業へと導きます。

リスク対応力の強化と事業継続性の確保：サプライヤーの多様化や代替生産拠点の確保、リアルタイムなリスクモニタリングなどにより、予期せぬ混乱に対する強靭性を高めることもできるでしょう。

例えば、大手IT企業のヒューレット・パッカード・エンタープライズ（HPE）社は、10万を超えるSKU（商品を管理する際の最小単位）と最大12階層にも及ぶBOM（部品表）を扱っており、その複雑なサプライチェーンの管理に苦慮していました。

o9ソリューションズが提供するo9 デジタルブレインプラットフォームを用いたサプライチェーン変革に取り組んだ結果、3億ドルを超える在庫、2,500万ドルを超える在庫維持コストの削減に成功し、またリアルタイムでの情報共有を実現するなど、大きな成果を挙げることができました。

このように、サプライチェーン変革は単なるコスト削減に留まらず、企業の成長戦略そのものを力強く後押しする可能性を秘めたものとなっています。

o9 デジタルブレインを用いたサプライチェーン変革導入事例集はこちら：/ja/resources/o9-digita-brain-case-studies/

サプライチェーンとサステナビリティ

オペレーションが環境に与える影響を包括的に管理することは、環境、社会、ガバナンス（ESG）の問題により広範に対処するのに役立ちます。そして、その最初のステップは、多くの場合、エコ効率（環境効率）を推進することの潜在的な影響を理解することです。

マッキンゼーと世界経済フォーラム（WEF）による共同イニシアチブであるグローバル・ライトハウス・ネットワーク（GLN）のメーカーで、デジタルトランスフォーメーション（DX）を推進してきた企業は、サプライチェーンのサステナビリティと競争上の卓越性が密接に関連している可能性があることを見出しています。

プロジェクト開始以来収集されたGLNのデータによると、「ライトハウス（灯台）」工場の60％以上が、インダストリー4.0による変革がもたらした効果の一部として、サステナビリティへのインパクトを経験しています。この調査では、環境サステナビリティへのコミットメントに基づき、エリクソン、ヘンケル、シュナイダーエレクトリックという3つのサステナビリティ重視の製造リーダーが取り上げられました。

サプライチェーンまたはバリューチェーン内では、「リソースクリーンシーティング（製品やサービスをゼロベースで設計し直し、コストと環境負荷の要因を特定・最適化する手法）」が、コスト効率が高く、炭素排出量が削減された製品の設計に役立ちます。

設計者、エンジニア、購買担当者は、このアプローチを用いて、特定の製品やサービスについてバリューストリーム全体およびライフサイクルを通じてコストと排出量に影響を与える要因を特定できるようになります。

より広範には、多くの企業がサプライチェーンの脱炭素化について検討しており、Scope3排出量、つまりバリューチェーンの上流および下流で発生する排出量に焦点を当てています。このカテゴリーの排出量は、多くの企業の気候変動への影響全体の80％を占める可能性があります。

ヨーロッパのカーペットメーカーであるインターフェイス社が1990年代初頭に「ミッション・ゼロ」目標を設定して以来、同社は事業活動による温室効果ガス排出量を96％削減し、製品の炭素集約度を69％削減しました。

特に消費財企業は、サプライチェーン全体で事業運営を変革することにより、持続可能な未来への準備を進めています。ドイツに本拠を置く消費財企業であるヘンケル社は、サステナビリティへの焦点がサプライチェーン全体にどのように浸透しうるかの一例を提供しています。インタビューの中で、ヘンケル社のランドリー＆ホームケア事業のサプライチェーン最高責任者は、同部門が過去15年間でCO2排出量を65％削減し、オペレーションパフォーマンスを向上させ、コストとCO2排出量を削減した方法について説明しています。

このような成功事例は、サプライチェーン全体にわたって持続可能性を統合することが、単なる企業の義務を超えて、競争力を向上させる重要な要素であることを示しています。

サプライチェーンのサステナビリティを向上させるためには、従来のプロセスを再評価し、新たな技術や革新的なアプローチを採用する必要があります。

また、サプライチェーンのサステナビリティを追求する企業は、コミュニティや環境に対する責任を果たすだけでなく、長期的な経済的利益を享受することができ、持続可能なサプライチェーンの構築は、将来の世代にわたって企業の成長と繁栄を支える基盤となるでしょう。

さいごに

サプライチェーンは、私たちが日常的に利用する製品がどのようにして手に入るのかを支える重要な仕組みです。

しかし、物流の遅延や供給不足、環境問題など、さまざまな課題も抱えており、これらの課題を理解し、適切に対策を講じることが、企業にとって競争力を維持するために不可欠です。

特に大企業において、このような複雑かつダイナミックなサプライチェーンの課題解決には、データに基づいた洞察と高度な計画・意思決定を可能にする次世代のテクノロジー基盤の活用が、今後ますます重要となるでしょう。

o9ソリューションズでは、サプライチェーンプランニングに特化したプラットフォーム『o9 デジタルブレイン』を提供しており、様々な業界大手企業のサプライチェーン改革を支援しています。

もしよろしければ、以下のコンテンツもご覧ください。

o9 デジタルブレイン導入事例集
製品デモ：基礎編
製品デモ：生成AIの活用