Como os Principais Fabricantes Estão Transformando a Cadeia de Ponta a Ponta: Recap do aim10x Digital

Após Chakri Gottemukkala, Executive Chairman, cofundador e CEO da o9, apresentar o novo modelo operacional APEX para um mundo VUCA no aim10x Digital, líderes de supply chain de manufatura da Google, RHI Magnesita, Apollo Tyres, FINSA, HPE e Silicon Labs compartilharam como estão enfrentando desafios críticos como viabilizar a agilidade na cadeia de suprimentos, desenhar resiliência escalável, institucionalizar a análise post-game e impulsionar a melhoria contínua da plataforma da o9 após o go-live.

De high-tech e semicondutores a materiais especiais, produtos para construção e automotivo, essas empresas gerenciam estruturas distintas de supply chain, ciclos de vida de produto, perfis de intensidade de capital e padrões de demanda.

No entanto, apesar dessas diferenças, a conclusão foi notavelmente consistente. A vantagem competitiva na manufatura moderna não vem de otimizar uma função de cada vez. Ela vem de uma abordagem de ponta a ponta para o planejamento integrado e da capacidade de continuamente perceber, aprender e se adaptar.

Confira as lições mais importantes que surgiram dessas conversas. Você também pode ler os takeaways de outras verticais de indústria do aim10x Digital aqui:

• Takeaways de Bens de Consumo
• Takeaways de Varejo

Como a Google Transformou Agilidade em Valor Mensurável para a Supply Chain

"Alcançamos melhorias de dois dígitos no desempenho de pedido até entrega. A entrega on time, in full melhorou em dois dígitos no primeiro ano. Depois, melhorou mais 10% no ano seguinte. Nosso giro de estoque melhorou significativamente. Nosso estoque em excesso e obsoleto caiu em dois dígitos."

Esses foram os resultados que a equipe de Google Networking Operations alcançou ao incorporar agilidade em toda a supply chain que sustenta sua infraestrutura global crítica de data centers.

A equipe de Global Networking da Google planeja, constrói e implanta os servidores, racks, switches e componentes críticos de rede que mantêm serviços como Gemini, Search, YouTube e Gmail funcionando. Nesse ambiente, como observou Supriya Iyer, Diretora de Supply Chain e Operações de Networking, "uma peça faltando pode gerar um efeito cascata rapidamente".

Para ela, agilidade nunca foi sobre velocidade a qualquer custo. "Rápido, mas errado, não é aceitável", disse. Tratava-se de viabilizar uma resposta mais rápida entre sinal e ação em um ambiente complexo e restrito, com confiabilidade como resultado inegociável. Mover-se rapidamente não significa nada se o componente errado for enviado ao data center errado, atrasando a implantação e gerando retrabalho nas etapas seguintes.

Uma mudança de patamar no modelo operacional da Google

Alguns anos atrás, essa capacidade de resposta dependia do que ela descreveu como "heroísmos". "Não era repetível. Não era escalável", explicou. O ponto de inflexão veio quando a equipe decidiu "projetar agilidade dentro do modelo operacional" utilizando a plataforma da o9. A lógica de decisão foi codificada. A frequência de planejamento aumentou. A colaboração interfuncional melhorou. A análise de cenários se tornou rotina. O estoque deixou de ser um buffer passivo para se tornar uma alavanca ativa.

"O estoque passou a ter o dimensionamento correto nos níveis de país, região e global", explicou. "Isso liberou caixa. Liberou espaço e nos permitiu comprar o que realmente precisávamos e quando precisávamos."

À medida que o modelo operacional amadureceu, a disponibilidade de materiais "simplesmente deixou de ser um dos cinco principais problemas". Um líder sênior resumiu dizendo: "Supply chain ficou entediante. Nem precisamos mais falar sobre isso."

Para Supriya, esse foi o verdadeiro sinal. "Quando a agilidade está funcionando, não parece caos", disse. "Parece calma."

Essa calma teve um impacto humano mensurável.

"A equipe está mais saudável mental, emocional e fisicamente", enfatizou Supriya. "Eles estão trabalhando em desafios de maior complexidade agora", disse. "Estão gerenciando exceções, não fazendo reconciliações manuais. Os ciclos de decisão são mais rápidos. Os resultados são mais consistentes entre regiões."

A mudança também transformou a forma como a equipe enxerga sua própria contribuição. "Meu time tem orgulho do seu trabalho", acrescentou Supriya.

"Estão mais engajados. Se sentem bem com o que fazem. Conseguem ver o impacto."

RHI Magnesita: Fazendo Cada Ciclo de Planejamento Contar

Em sua masterclass, Rob Steijger, Arquiteto de Supply Chain End-To-End na RHI Magnesita, líder global em refratários, focou em uma disciplina que ele acredita separar organizações de planejamento medianas das de alto desempenho: a análise post-game rigorosa.

"Na RHI Magnesita, gostamos de dizer que temos apenas 12 oportunidades de melhorar por ano, uma para cada ciclo de planejamento", explicou Rob. A dificuldade é que problemas de supply chain raramente começam onde são sentidos. "Quando você realmente sente a dor em uma supply chain, pode quase garantir que o problema começou em outro lugar, e geralmente muito antes."

Rob explicou como a o9 viabiliza a disciplina de análise post-game. A plataforma "nos ajuda a enxergar nosso negócio de ponta a ponta", planejar "no nível de granularidade onde a realidade de fato acontece" e manter "uma única versão da verdade" entre demanda, supply e finanças.

Ao manter a demanda irrestrita e conectar decisões operacionais ao impacto financeiro, ele disse, a o9 garante que a equipe esteja "melhorando o negócio, não apenas as métricas" a cada ciclo.

Princípios de Rob para uma análise post-game eficaz:

• Enxergue o sistema de ponta a ponta. "Entenda as relações de causa e efeito do seu sistema específico, não apenas da sua função."
• Comece pelas métricas. "Começamos por uma métrica, não por uma intuição." Depois, faça cortes por produto, região, cliente e horizonte de tempo, porque "médias escondem concentração".
• Proteja a segurança psicológica. "No momento em que as pessoas sentem que a análise post-game é para descobrir quem cometeu o erro, você já perdeu."

HPE: Construindo um Centro de Excelência de Classe Mundial para Melhoria Contínua

Quando as organizações se comprometem com a melhoria contínua e montam um Centro de Excelência por trás de uma transformação de planejamento, como a Hewlett Packard Enterprise fez, o impacto pode ser significativo.

No caso da HPE, isso significou economizar milhões de dólares em custos evitados de desenvolvimento externo, ao mesmo tempo em que se construía uma capacidade que continua entregando ROI mensurável.

Durante sua masterclass sobre como construir um Centro de Excelência, Brian Louis, Diretor Sênior de Transformação Digital e Analytics na HPE, explicou que o Centro de Excelência nunca foi pensado como um help desk. Foi desenhado como uma capacidade de propriedade do negócio, responsável por governança, priorização, configuração, onboarding e aprimoramento contínuo da plataforma da o9. O objetivo era criar "um motor que pudesse melhorar continuamente o sistema, aumentar a adoção e seguir provando valor".

Hoje, o Centro de Excelência opera como um modelo disciplinado e orientado por benefícios. Cada solicitação precisa definir claramente o problema de negócio e o resultado esperado antes que o trabalho comece. A organização migrou de "valor esperado para valor realizado", introduzindo acompanhamento mensal de KPIs e benefícios verificados para garantir que o impacto seja mensurável e sustentável.

Lições de Brian para construir um Centro de Excelência:

• Faça dele propriedade do negócio. Posicionar o Centro de Excelência dentro do negócio mudou a responsabilidade e o alinhamento.
• Combine profundidade técnica com contexto de negócio. "Contexto de negócio se ensina, mas capacidade técnica profunda é escassa."
• Treine enquanto constrói. A equipe desenvolveu capacidade durante a implementação, incorporando propriedade de longo prazo.
• Priorize por valor. No início, "tentaram resolver muitos casos de exceção". A virada foi exigir um business case claro para cada aprimoramento.
• Meça o impacto realizado. A organização migrou de estimar benefícios para verificá-los mensalmente, passando "de valor esperado para valor realizado".

Silicon Labs: Gerando Valor Contínuo por Meio de um Modelo Self-Service em Planejamento

Com a o9, a Silicon Labs agora opera com o que Daniel Hendri, Analista de Processos de Negócio, descreve como "planos de supply automatizados, versões executivas mensais, atualizações diárias e simulações de cenários".

A Silicon Labs é uma empresa fabless de semicondutores que projeta chips enquanto terceiriza a fabricação entre parceiros de fabricação de wafers, montagem e testes. Essas capacidades, ele explicou, "ajudam a equipe a se manter preparada para mudanças dinâmicas de supply e demanda".

Mas chegar lá exigiu mais do que implementação. Assim como a Hewlett Packard Enterprise, exigiu um compromisso com a melhoria contínua. No caso da Silicon Labs, isso significou criar um modelo de autoatendimento para garantir que a plataforma pudesse evoluir no mesmo ritmo que o negócio.

Arun Kumaran Manickaraj, Gerente de Analytics de Operações, descreveu a mudança para um modelo de autoatendimento como fundamental para acompanhar esse ritmo. "Um dos principais motivos pelos quais migramos para um modelo de autoatendimento foi" a velocidade e a complexidade da própria indústria.

Benefícios do modelo self-service

Antes, "as integrações eram feitas em vários lugares", e quando problemas surgiam, "era muito difícil fazer o diagnóstico". Não havia propriedade clara. As equipes debatiam "se o problema estava no lado do cliente ou… no lado online", atrasando a resolução e afetando a produtividade.

O modelo de self-service eliminou essa fragmentação ao centralizar a propriedade e padronizar como dados e melhorias fluem para a plataforma.

• Primeiro, estabeleceu uma única fonte da verdade. "Queríamos garantir que houvesse uma única fonte da verdade", reduzindo transformações desconectadas e lógicas conflitantes.
• Segundo, melhorou a qualidade dos dados na origem. Melhorias agora são aplicadas no início do processo, de modo que "tudo o que enviamos… são dados majoritariamente limpos", minimizando erros e retrabalho nas etapas seguintes.
• Terceiro, melhorou o desempenho. O tempo de execução em lote aumentou mais de 15%, permitindo que os usuários "tomem decisões melhores… de forma muito mais rápida".
• Quarto, incorporou controles de qualidade. Alertas automatizados garantem que "problemas sejam identificados antes mesmo de chegarem" à plataforma, movendo a equipe de solução reativa para gestão proativa.
• Por fim, introduziu uma priorização estruturada. As solicitações são avaliadas com base em "valor e impacto de negócio… urgência… e recursos disponíveis", garantindo que o esforço esteja alinhado ao que move o negócio adiante.

FINSA: Escalando a Resiliência Além da Expertise Individual

Durante anos na FINSA, fabricante de madeira decorativa altamente customizada com mais de um milhão de combinações possíveis de produtos, a resiliência da supply chain residia "principalmente nas pessoas", explicou Christina Martinez, Diretora de Supply Chain da empresa.

Quando uma disrupção ocorria, o avanço dependia de experiência e expertise. Essa abordagem funcionava, mas à medida que a complexidade aumentou com milhares de SKUs, múltiplas fábricas e padrões de demanda em constante mudança, seus limites ficaram claros. "Nenhuma área ou indivíduo isolado conseguia entender plenamente o efeito cascata", disse.

A questão deixou de ser se a FINSA era resiliente e passou a ser se essa resiliência era estruturada, escalável e consistentemente habilitada pelo sistema. Essa percepção levou a empresa a embarcar em uma jornada de transformação do planejamento com a o9, migrando de resiliência dependente de pessoas para inteligência conectada e habilitada pelo sistema.

Várias mudanças fundamentais ocorreram no modelo operacional da FINSA:

1. Uma realidade compartilhada entre equipes: "O alinhamento ficou mais fácil porque finalmente estamos olhando para a mesma realidade. Agora." O planejamento deixou de acontecer em silos. "Quando uma equipe toma uma decisão, as outras equipes conseguem ver o impacto imediatamente. As decisões estão conectadas, assim como as consequências."
2. Inteligência coletiva, não expertise isolada: "A resiliência começou a aparecer como inteligência coletiva." Com todos vendo o mesmo cenário, as decisões são informadas por "um sistema completo, não apenas um ponto de vista".
3. Scenario planning que prepara a organização antes da disrupção chegar: "Disrupção não é exceção. Faz parte do ambiente em que operamos." A equipe reconheceu "com que frequência estávamos reagindo em vez de nos preparando". Hoje, "já assimilamos muitos dos cenários que antes geravam estresse", de modo que, quando disrupções ocorrem, são antecipadas em vez de inesperadas.
4. Respostas mais calmas e confiantes sob pressão: "A resposta é mais calma." "O sistema absorve grande parte da complexidade antes que ela chegue às pessoas", viabilizando decisões tomadas com "confiança, alinhamento e a capacidade de responder sem pânico".

Apollo Tyres: Orquestrando Melhores Decisões

A Apollo Tyres, fabricante global líder de pneus, está em uma jornada para construir orquestração de decisões em tempo real em toda a sua cadeia de valor, e essa jornada inclui a adoção da o9 como base escalável.

Como explicou Arjun Varma, Head Global de Estratégia e Transformação de Supply Chain na Apollo Tyres, a Apollo selecionou a o9 por seu "planejamento concorrente", "arquitetura escalável" e capacidade de "conduzir certos aspectos da orquestração de supply chain", com uma plataforma que acreditam poder suportar o negócio "pelos próximos 10 anos".

Arjun descreveu a ambição como criar "visibilidade de ponta a ponta da cadeia de valor… em tempo real", "conectada aos nossos processos de planejamento". A visibilidade é fundamental, mas ele enfatizou que o planejamento é o que adiciona inteligência e constrói prontidão. "Os processos de planejamento desempenham um papel crítico, porque adicionam inteligência a toda essa abordagem", disse.

Essa inteligência nos horizontes estratégico e tático cria a "prontidão que geramos em nossa cadeia de valor" para lidar com a volatilidade no horizonte operacional.

Para Arjun, "o planejamento terá o papel de diferenciador para viabilizar a orquestração de supply chain em tempo real".

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