Como as Principais Empresas de Bens de Consumo Estão Transformando Volatilidade em Vantagem: Takeaways do aim10x Digital

Após Chakri Gottemukkala, Executive Chairman, cofundador e CEO da o9, apresentar o novo modelo operacional APEX para um mundo VUCA no aim10x Digital, líderes de bens de consumo de empresas como Bissell, Perfetti Van Melle e AB InBev compartilharam como estão redesenhando seus modelos operacionais para competir nessa nova realidade.

A mensagem foi clara. Nas organizações modernas de bens de consumo, a vantagem não vem de construir um forecast melhor de forma isolada. Ela vem de detectar mudanças de demanda mais cedo, alinhar decisões comerciais e de supply em tempo real e executar com precisão em uma rede global cada vez mais complexa.

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Como a Bissell Reformulou Estoque, Planejamento e Tomada de Decisão

A Bissell reduziu o estoque em aproximadamente 10%, liberando dezenas de milhões de dólares em capital de giro, ao mesmo tempo em que melhorou taxas de atendimento, reduziu chargebacks e diminuiu fretes inter-regionais e expedidos. Análises de cenário que antes levavam "semanas e mais semanas" agora são concluídas "em questão de horas", viabilizando decisões mais rápidas e abrangentes diante da volatilidade.

Chegar a esse ponto, no entanto, exigiu uma evolução significativa do modelo operacional da empresa. Quando Lindsey Lee, Supply Chain Executive na Bissell, entrou "no meio da Covid", a organização navegava disrupções com integração limitada. "Tínhamos escassez de componentes, tínhamos oportunidades de upside. Tínhamos uma organização muito fragmentada", explicou Lindsey. As equipes de vendas otimizavam para clientes individuais. As regiões buscavam seu próprio upside. Os analistas passavam "duas e três semanas" construindo cenários, apenas para refazer o trabalho quando novas perguntas surgiam.

Para quebrar esse ciclo, a empresa decidiu fazer parceria com a o9 e insistiu em um escopo de ponta a ponta em vez de mais uma solução pontual. O objetivo era "olhar para dentro dos nossos fornecedores, estoque, gerenciar e restringir pela perspectiva de componentes, fazer todos os nossos processos de planejamento" e, fundamentalmente, "conseguir rodar cenários com eficiência" com "gestão por exceção". Após um "processo rigoroso de RFP" que levou "cerca de seis meses", Lindsey diz que "a o9 realmente foi a única solução para nós que… oferecia aquela solução de ponta a ponta que estávamos buscando".

Transformando a gestão de estoque com MEIO

Uma das provas mais claras dessa transformação de ponta a ponta foi o estoque. Antes, a equipe se apoiava em regras empíricas — "Vamos carregar de quatro a seis semanas de supply para esse SKU" — usando estoque como um buffer amplo contra incertezas, em vez de uma resposta calibrada à variabilidade.

Com a otimização de estoque multi-escalão, isso mudou. "De forma bem simples, deixamos o sistema fazer o trabalho", disse Lindsey. O objetivo era "tirar a emoção e o achismo da equação". Ao definir níveis-alvo de serviço e permitir que o sistema "otimize com base na volatilidade existente", o estoque de segurança passou a estar dinamicamente alinhado aos sinais reais de demanda e supply.

O resultado foi o que Lindsey chama de "a combinação mágica" de "estoque reduzido, mas níveis de serviço melhores". O estoque de segurança caiu significativamente. "Os fretes inter-regionais diminuíram." Os chargebacks caíram e o atendimento completo e no prazo melhorou. O estoque evoluiu de uma proteção ampla para um investimento deliberado e orientado por dados.

Hoje, o scenario planning também faz parte da cadência semanal da empresa. Seja modelando restrições de ferramental em um "SKU de alta rotatividade" ou avaliando respostas a tarifas, a equipe apresenta opções claras à liderança: "Aqui estão as implicações de custo… aqui estão as implicações de serviço… aqui estão as implicações de receita." Os planejadores passaram de análise reativa para insights proativos. "Podemos confiar nos dados… e tomar decisões informadas."

Principais aprendizados de Lindsey na jornada

• Comece antes de estar pronto. "Não espere pela perfeição, porque perfeição simplesmente nunca é realidade." Lindsey enfatiza momentum sobre acabamento: "Você precisa simplesmente começar a se mover… fazer progresso… testar e aprender seu caminho rumo à otimização contínua."
• Crie uma verdade única para a empresa. Dados fragmentados significam que "você não consegue realmente resolver o que é mais impactante para a empresa". Uma "única fonte da verdade" viabiliza trade-offs baseados em fatos e remove a emoção das decisões.
• Deixe o sistema desafiar o pensamento legado. Migrar de "quatro a seis semanas de estoque para cobrir qualquer volatilidade" exigiu mudança cultural. Ao testar SKUs e construir confiança, a equipe provou que conseguia "elevar os níveis de serviço ao mesmo tempo em que reduzia estoques de segurança", transformando volatilidade em vantagem.

Como a AB InBev Está Avançando Rumo a 90% de Planejamento Touchless

A AB InBev melhorou a acuracidade de forecast em mais de 10%, reduziu estoque em quase 25% e elevou o planejamento touchless a até 65% globalmente, alcançando entre 70–90% em alguns mercados e módulos. Para Michael Kress, VP Global de Planejamento de Supply Chain na AB InBev, esses resultados refletem o retorno de uma transformação de seis anos das capacidades de planejamento da cervejaria.

Michael explicou que a escala e a complexidade da cervejaria exigiam uma abordagem fundamentalmente diferente. A AB InBev precisava de um sistema capaz de conectar decisões entre demanda, supply, materiais, estoque e embalagem. O objetivo era "investir em uma plataforma que nos desse capacidades de ponta a ponta" que pudessem "conectar toda a jornada de planejamento".

Desde o início da transformação em 2019, a AB InBev implementou a plataforma da o9 em mais de 90% do seu volume, em mais de 20 países e seis continentes. Mas o maior ganho foi a evolução do seu modelo operacional. Os planejadores agora trabalham com uma plataforma conectada, de ponta a ponta, que permite gerenciar a complexidade de forma fundamentalmente diferente. "Agora temos uma ferramenta capaz de lidar com a complexidade do nosso negócio", disse Michael. "Conseguimos enxergar melhor o que está por vir, comparar e contrastar cenários e otimizar a tomada de decisão."

Projetando para o planejamento touchless

Para a AB InBev, a mudança rumo ao planejamento touchless foi um dos avanços mais importantes na jornada rumo a um modelo operacional mais ágil, adaptativo e, em última instância, autônomo.

Michael disse que a empresa se tornou "incansavelmente focada" em um objetivo simples: "Como consigo uma solução de alta qualidade logo na primeira vez?" Em vez de planejadores gastando horas ajustando resultados, o foco passou a melhorar os inputs: dados mais limpos, parâmetros melhores e captura do conhecimento dos planejadores diretamente no sistema.

Essa mudança transforma fundamentalmente a forma como os planejadores trabalham. À medida que a confiança na plataforma cresce, mais decisões podem acontecer automaticamente. "Os algoritmos são bons o suficiente. Podemos confiar neles", disse Michael. Em vários mercados, o planejamento de rede de supply já opera entre 70–80% touchless, enquanto o forecasting em alguns mercados atingiu 80–90%.

Esse avanço devolve tempo aos planejadores para que foquem em atividades de maior valor, como promoções, novos produtos e disrupções mais difíceis de codificar em algoritmos. Como Michael colocou, o objetivo é "devolver tempo para que nossos planejadores planejem e não apenas entreguem um plano".

A aprendizagem contínua também está incorporada ao processo. A AB InBev realiza regularmente análises post-game para avaliar as intervenções dos planejadores e melhorar o sistema ao longo do tempo. "Você volta e se pergunta: eu fiz mudanças — essas mudanças realmente ajudaram?" Se ajudaram, a lógica pode ser incorporada à plataforma.

Principais aprendizados de Michael na transformação

• Progresso acima da perfeição. Michael enfatizou uma "propensão à ação", observando que "a perfeição pode ser inimiga do bom". As equipes priorizaram entrar em produção e melhorar ao longo do caminho.
• A transformação precisa ser liderada pelo negócio. O sucesso veio de colocar "os planejadores mais fortes" no comando, porque a mudança "não pode ser algo feito para o negócio — precisa ser feita pelo negócio".
• A colaboração precisa guiar as decisões. O alinhamento interfuncional real exige "não colaboração na palavra, mas colaboração no processo de decisão".

Masterclass da Perfetti: Unificando um Cenário de TI Fragmentado

Unificar cenários de TI fragmentados em uma única fonte da verdade não é um exercício de arrumação de bastidores. É um imperativo de negócio. Quando as empresas acertam, viabilizam tomada de decisão mais rápida, controle de estoque mais rigoroso, níveis de serviço mais fortes e melhor disciplina de capital de giro. Quando erram, enraízam métricas inconsistentes, planilhas locais e debates intermináveis sobre de quem são os números corretos.

Em uma masterclass franca, Guus Langenhuysen, Global Process Excellence Lead, Supply Chain Plan & Deliver (Ad-Interim) na Perfetti Van Melle, abordou por que esse desafio é tão frequentemente subestimado e por que falha tantas vezes. Apoiando-se em anos de trabalho de transformação na linha de frente em diversas empresas, ele disse que a unificação não era "um luxo tecnológico", mas a espinha dorsal do desempenho operacional.

Foque nas pessoas, não apenas nas plataformas

O problema central, argumentou, estava no enquadramento. "No momento em que você trata a unificação como uma implementação de tecnologia, já está começando no lugar errado", disse. Sistemas podem ser implantados em "uma grande virada de chave". Organizações e pessoas, não. "Papéis evoluem devagar, hábitos levam tempo para mudar, e a confiança se constrói ou se erode ao longo de meses, não dias", disse. Se as empresas focassem apenas em plataformas, "você não unifica. Apenas moderniza a bagunça".

Entregar essa mudança exige mais do que gestão de projetos. Exige tradução. Guus descreveu seu papel em termos diretos: "Sou um tradutor… estou ali para viabilizar melhorias nas operações da nossa empresa", disse. Sua tarefa é fazer a ponte entre negócio e TI, garantindo que "estejamos combinando forças e tenhamos um objetivo comum", porque "o progresso real só acontece quando negócio e TI estão bem alinhados", disse.

Lições de Guus para alcançar o alinhamento entre negócio e TI

• Reformule a missão. O trabalho de um líder de transformação é "ajudar o negócio a operar um novo modelo operacional por meio de um sistema", disse, não simplesmente entregar software.
• Garanta ownership na altitude certa. Sem uma forte liderança do negócio, "a transformação se transforma em um fórum de negociação em vez de uma mudança direcional", disse. Responsabilidade clara ancorou as decisões em resultados, e não em preferências locais.
• Construa uma ponte entre negócio e TI. Quando as equipes "começam a falar em direções diferentes", disse que devem usar "artefatos de clareza" como mapas de processos e "modelos em papel com números reais". "Palavras podem ser interpretadas, números são claros", disse.
• Comece pelos dados, não pela emoção. "Quando o planejamento parece estar quebrado… faça o diagnóstico dos dados", disse. O verdadeiro objetivo era "prontidão de dados". Se os dados estavam "errados, atrasados ou faltando, todo o resto quebra", disse.
• Trate o go-live como um começo. "Unificação não é um projeto paralelo. É uma mudança de modelo operacional", disse. O go-live é "uma linha de partida para a melhoria contínua, não a linha de chegada".

Continue a conversa nos aim10x Summits

Uma evolução fundamental do modelo operacional está em curso. As apresentações no aim10x Digital deixaram claro que agilidade, inteligência e autonomia estão rapidamente se tornando imperativos corporativos. O próximo passo é entender o que essa transformação significa para a sua organização e como liderá-la com confiança.

Para vivenciar o modelo operacional APEX em ação, junte-se a nós em:

• aim10x Europa, 4 de junho em Amsterdã
• aim10x Américas, 23 de setembro em Chicago

Em ambos os eventos, você verá como organizações líderes estão redesenhando seus modelos operacionais para um mundo volátil e complexo, e o que é necessário para evoluir de conectado e analítico para verdadeiramente ágil, adaptativo e autônomo.

Valor para líderes e profissionais

Como líder, você terá insights práticos sobre como modernizar modelos legados, alinhar equipes em torno de uma tomada de decisão de ponta a ponta mais rápida e escalar AI em toda a empresa. Como profissional, você verá como ferramentas baseadas em AI, insights em tempo real e planejamento com agentes de AI podem elevar seu impacto e redirecionar o foco do trabalho manual para a criação de valor estratégico.

Por meio de keynotes visionários, demonstrações ao vivo com agentes de AI, networking 1:1 curado e trilhas focadas tanto para executivos quanto para planejadores, você sairá com direção clara, conexões relevantes e próximos passos acionáveis.

Inscreva-se com antecedência. Convide seu time.

A participação é gratuita e as vagas são limitadas. Inscreva-se com antecedência, traga seu time e posicione sua organização para liderar a próxima evolução do modelo operacional.