Como a ZAMP Reconstruiu o Motor Invisível por Trás da Maior Operadora de QSR do Brasil

Quando você entra em um Burger King em São Paulo e pede um Whopper, espera que o pão, o hambúrguer, a batata frita e o molho estejam lá. Você não pensa nos outros quatrocentos e noventa e nove fornecedores, nos milhares de SKUs, nem no gerente da loja que, entre atender clientes e organizar escalas, ainda precisa prever a demanda e fazer o pedido de reposição. Essa invisibilidade é exatamente o objetivo de uma supply chain bem gerida, e é também o que torna esse trabalho tão difícil de fazer bem.

No Gartner Supply Chain Symposium/Xpo 2026 em Orlando, Luciano Totola, Supply Chain Director da ZAMP, subiu ao palco para apresentar como sua equipe tornou essa invisibilidade possível em 2.071 restaurantes e quatro marcas icônicas.

A ZAMP é a maior operadora de restaurantes do Brasil, reunindo Burger King, Popeyes, Starbucks e Subway sob um mesmo teto. São cerca de dois bilhões de dólares em vendas, quase 20 mil colaboradores diretos e clientes suficientes atendidos por ano para alimentar toda a população do Brasil uma vez. Cada marca traz sua própria identidade, sua própria complexidade de supply e suas próprias expectativas dos consumidores.

E os clientes, como Luciano colocou sem rodeios, não aceitam desculpas. "Nós, como clientes, não aceitamos desculpas. Quando vamos a um restaurante, queremos encontrar nosso item em todas as unidades."

Enquanto isso, espera-se que a operadora mantenha o desperdício e os custos sob controle ao mesmo tempo. A realidade operacional por trás dessa promessa é desafiadora:

• Demanda volátil em milhares de SKUs. Os padrões de venda mudam constantemente com o mercado, e a equipe precisa reagir rápido.
• Fragilidade produtiva no nível da loja. Se um único item crítico falta, seja pão, carne ou batata frita, a loja precisa retirar itens do menu ou fechar. Luciano traçou um paralelo marcante a partir de sua experiência em CPG: "Eu costumava dizer que o mesmo barulho que você ouve quando para uma linha de produção é basicamente o mesmo barulho que eu ouço quando preciso fechar uma loja. A diferença é que eu tenho quase três mil linhas de produção."
• Turnover estrutural. O turnover de equipes no QSR brasileiro gira em torno de 110% ao ano. Como Luciano descreveu: "Basicamente trocamos todo mundo, e isso, claro, leva a resultados inconsistentes."
• Complexidade geográfica. O Brasil é um país de escala continental, o que exige uma infraestrutura de supply chain altamente robusta e bem estruturada para alcançar os níveis de serviço esperados.

Além de tudo isso, a própria área de planejamento operava com planilhas de Excel, processos isolados e uma equipe permanentemente presa no modo de apagar incêndios. Algo precisava mudar.

A Visão: Seis Iniciativas Conectadas, Um Único Cérebro Orquestrador

Em vez de buscar uma solução única, a ZAMP desenhou uma transformação end-to-end construída sobre seis iniciativas interconectadas, incluindo um sistema de track-and-trace para entregas last-mile, governança reforçada de faturas, contagem de inventário digitalizada em loja e uma control tower. No centro, orquestrando o fluxo do fornecedor até o restaurante, está a plataforma o9.

A Transformação: Primeiro os Dados, Depois o Processo, Depois a Ferramenta (Mais ou Menos)

Luciano foi bastante franco sobre os aprendizados ao longo dos dois anos e meio de implementação.

• Dados como fundação. Nenhuma capacidade avançada de planejamento sobrevive a inputs ruins, então a equipe investiu pesadamente na limpeza e validação dos dados antes de qualquer outra coisa.
• Três capacidades entraram em operação: planejamento de demanda com modelos estatísticos avançados projetando seis meses à frente, planejamento de supply construindo planos de procurement semanais e mensais, e reposição de lojas gerenciando o abastecimento.

Duas Confissões de Quem Liderou o Processo

1. A fase de blueprint importa mais do que se imagina. Pule etapas aqui e os desenvolvedores vão levar muito mais tempo do que o esperado. "Se você não tem um bom blueprint, o desenvolvedor vai levar mais tempo do que você espera. Então invista tempo com suas equipes, provocando as discussões necessárias, porque isso vai economizar muito tempo e esforço."
2. O senso comum diz que você implementa o processo antes de implementar a ferramenta. A ZAMP não teve esse luxo, porque a empresa estava crescendo rápido demais, então construiu os dois ao mesmo tempo. O que salvou a operação foi se apoiar nos reference models da o9 para cerca de 70% do design, manter a simplicidade e reservar desenvolvimento customizado para os 30% que realmente precisavam. Esses 30% customizados geraram algumas das capacidades mais valiosas do sistema: um otimizador de fluxo futuro para ordens de compra e transferência de estoque que melhorou significativamente os fluxos de entrada, um "leakage factor" que conecta o planejamento de demanda e supply ao contabilizar a dispersão do mundo real (o molho extra, a porção mais generosa), e modelos de Machine Learning prevendo cada SKU em cada loja.

Os Resultados: O Gráfico que Pagou o Projeto

Os números são do tipo que justifica uma conversa com o board. Como Luciano disse à plateia: "Esse gráfico é basicamente o responsável pelo retorno do nosso investimento."

• Forecast accuracy melhorou 20 pontos percentuais, agora em torno de 92%
• Inventário reduzido em 13%
• Perdas reduzidas em quase 80%
• Custos de transporte reduzidos em aproximadamente 22%

Mas Luciano fez questão de enfatizar que os números não são a verdadeira história. A mudança cultural é evidente. Vendas, marketing e finanças agora confiam no supply. Os quase 500 fornecedores da rede da ZAMP participam de discussões genuínas de what-if, antecipam decisões de investimento em conjunto e sinalizam riscos mais cedo. A supply chain se tornou mais previsível, com ações orientadas por antecipação, não por reação, e o ciclo de apagar incêndios ficou para trás.

As Pessoas Mais Transformadas: Gerentes de Loja e Clientes

Os dois stakeholders aos quais Luciano sempre voltava não eram planejadores. Eram gerentes de loja e clientes.

Imagine o gerente de loja antes dessa transformação: gerenciando escalas de trabalho, preparando o restaurante, atendendo clientes e, no tempo que sobra, fazendo controle de inventário, projetando vendas, explodindo a lista de materiais, verificando estoque e escrevendo pedidos de reposição. Nada disso é o que realmente importa para a experiência do cliente. "São muitas coisas, e eles não estavam focados no que importa, que é a comida e a experiência do cliente."

Após a transformação:

• Tempo gasto com pedidos reduzido em 30%
• Forecast accuracy no nível da loja melhorou ~20%
• Satisfação dos gerentes de loja quase dobrou
• ~70% dos pedidos de SKUs agora são touchless
• 90% dos pedidos são agendados automaticamente, com meta de 100% touchless

Para os clientes, a disponibilidade em gôndola melhorou 32% em todos os itens e aproximadamente 70% nos SKUs de curva A, os itens que mais importam para eles.

O Que Vem Pela Frente

A ZAMP não trata isso como um projeto encerrado. Três frentes estão ativas: um piloto de pedidos totalmente autônomos em uma região, sem nenhuma intervenção do gerente de loja (migrando o modelo operacional de gestão de pedidos para gestão de inventário), integração das operações recém-adquiridas de Starbucks e Subway para capturar sinergias de M&A, e o redesenho da próxima geração de lojas com base em tudo o que a transformação revelou.

A Mensagem de Encerramento

Luciano terminou onde toda boa história de transformação deveria terminar, com um lembrete de que nada disso começou pela tecnologia: "Não começamos essa transformação pela tecnologia. Ela foi uma facilitadora essencial. Começamos resolvendo um problema que importava para as pessoas no centro do nosso negócio." Os pães estão na prateleira. A linha segue aberta. E quase ninguém precisa pensar no porquê.

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