PMI, Coty가 전하는 소비재 산업 Planning 혁신의 핵심 시사점  | aim10x Europe '26

6월 4일 암스테르담에서 열린 o9의 최대 규모 EMEA 행사에서는 두 소비재 기업이 o9 기반의 계획 혁신 사례를 공유했습니다. 필립모리스 인터내셔널(Philip Morris International, PMI)과 Coty는 각기 다른 단계의 혁신 여정을 소개했지만, 공통으로 강조한 메시지는 명확했습니다. 기술은 혁신의 일부일 뿐이며, 진정한 변화는 플랫폼 그 자체보다 혁신이 달성해야 할 비즈니스 성과, 재설계해야 할 프로세스, 이를 뒷받침하는 운영 모델, 그리고 구성원들의 일상적인 업무 수행 방식 변화에서 비롯된다는 점입니다.

두 기업의 발표는 하나의 혁신 여정을 서로 다른 시점에서 보여주었습니다. PMI는 혁신을 시작하는 단계에서 기술이 아닌 비즈니스 성과를 중심으로 접근하는 방법에 초점을 맞췄고, Coty는 시스템 구축 이후 가치 창출을 지속적으로 확대하는 과정에 대해 공유했습니다.

필립모리스 인터내셔널(PMI): 비즈니스 성과 중심으로 혁신을 설계하다

필립모리스 인터내셔널(PMI)의 운영 전략 (AI 및 디지털 부문) 디렉터인 안쿠르 굽타(Ankur Gupta)는 발표를 시작하며 참석자들의 기대부터 바로잡았습니다. "이것은 기술에 관한 이야기가 아닙니다. 혁신은 기술만으로 이루어지지 않습니다." 현재 PMI는 사업 구조의 큰 전환기를 맞고 있습니다. 비연소(Smoke-Free) 제품군이 전체 사업의 41~42%를 차지할 정도로 성장했으며, 관련 제품 포트폴리오도 지속적으로 확대되고 있습니다. PMI는 이러한 변화를 단순한 디지털 전환 프로젝트가 아니라 비즈니스 성과를 달성하기 위한 혁신 프로그램으로 정의했습니다.

목표 설정에서 시작하는 “Right-to-Left” 접근법

PMI는 이를 '오른쪽에서 왼쪽으로(Right to left)' 접근법이라고 부릅니다. 많은 기업이 기술 도입을 먼저 추진한 뒤 비즈니스 가치를 기대하는 반면, PMI는 먼저 달성하고자 하는 비즈니스 성과(Outcome)를 정의한 후 그에 필요한 혁신 과제를 설계했습니다. PMI는 프로젝트 초기 단계에서 재무 지표와 운영 KPI를 포함한 구체적인 목표를 설정했습니다. Ankur는 목표 설정 수준에 대해 다음과 같이 설명했습니다. "그 숫자가 두렵게 느껴지지 않는다면, 충분히 의미 있는 목표가 아닙니다." PMI가 설정한 주요 목표는 명확했습니다. 전사 통합 비즈니스 계획(IBP) 사이클을 5주에서 1주로 단축하고, 폐기, 재고 폐기 손실, 항공 운송비 절감을 사전에 정의한 수치 목표에 따라 줄이며, 전 세계 180개 이상의 시장이 하나의 방식으로 운영되면서 "모두가 설명 가능하고 신뢰할 수 있는 하나의 숫자를 기준으로 의사결정하고 운영하는 체계를 구축하는 것입니다.”

계획 수립 프로세스를 다시 설계하다

Ankur는 목표 자체보다 중요한 것은 목표가 실제 업무 수행 방식을 바꾸는 것이라고 강조했습니다. 이를 위해 PMI는 프로세스, 조직, 기술, 데이터 전반을 함께 재설계하고 있습니다. 현재 PMI의 계획 프로세스는 매출 성장 관리(RGM), 수요 계획, IBP, 공급 계획은 물론 Tier 1, Tier 2, Tier 3 공급업체까지 연결하는 구조로 확장되고 있습니다. 특히 PMI는 IBP의 역할 자체를 새롭게 정의하고 있습니다. 과거에는 여러 조직이 참여해 합의를 도출하는 회의였다면, 이제는 현장과 시장에서 올라오는 Bottom-up 수요 예측과 재무 목표(Financial Target) 간의 차이를 어떻게 해소할 것인가에 집중하는 의사결정 프로세스로 전환하고 있습니다. 또한 시장 조직에서 중앙 조직, 공급망, 생산, 자재 계획으로 이어지는 순차적이고 수작업 중심의 업무 흐름도 자동화 기반 구조로 바뀌고 있습니다. Ankur는 이를 다음과 같이 표현했습니다. "사람은 예외 상황에 대해서만 의사결정만 수행하게 될 것입니다."

운영 모델이 혁신의 성패를 좌우한다

Ankur는 혁신이 기대만큼의 성과를 내지 못하는 가장 큰 이유 중 하나로 운영 모델(Operating Model)을 언급했습니다. "운영 모델, 역할, 조직 구조, 업무 수행 방식, 성과 평가 체계를 진정으로 바꾸지 않는다면 혁신은 절대 정착되지 않습니다." 그가 소개한 대표적인 사례는 영업 매출 예측(Commercial Forecast)과 재무 목표(Financial Target)를 분리한 것입니다. 이를 통해 사업 책임자들이 목표 달성을 위해 예측 수치를 인위적으로 조정할 유인을 제거하고자 했습니다. "예측 자체에 집중하게 되면, 결국 잘못된 것에 집중하게 됩니다."

PMI는 이러한 혁신의 최종 결과를 의사결정 인텔리전스(Decision Intelligence)라고 정의합니다. Ankur는 이것이 솔루션 도입으로 얻어지는 것이 아니라고 강조했습니다. "의사결정 인텔리전스는 구매할 수 없습니다. 이는 비즈니스 성과, 프로세스, 운영 모델, 그리고 데이터와 기술이 순서대로 제대로 갖춰졌을 때 자연스럽게 나타나는 결과입니다."

PMI: 전자제품 카테고리에서 나타난 초기 성과

이어 PMI의 공급망 IT 디렉터인 바가반 라케시 라잔감(Bhagawan Rakesh Rajangam)은 전자제품 카테고리에서 진행 중인 혁신 사례를 소개했습니다. PMI는 해당 사업 부문에서 o9 기반 공급 계획 체계를 구축했으며, 100개 이상의 시장에서 발생하는 수요와 약 10개의 EMS(전자 제품 위탁 제조) 파트너사, 그리고 약 50개의 Tier 2 공급업체를 하나의 네트워크로 연결했습니다. 또한 PMI가 직접 소유하지 않는 부품까지 관리할 수 있도록 자재 관리 영역에서 o9 Solutions와 공동 혁신(Co-Innovation)도 진행했습니다.

공급업체 장애 발생 시 시나리오 기반 대응

Rakesh는 공급망 장애 상황에서 해당 네트워크가 어떤 역할을 하는지 설명했습니다. EMS 또는 Tier 2 공급업체에서 자재 부족이 발생하면 시스템은 네트워크 전체의 자재를 재배분해 공급 리스크를 최소화할 수 있습니다. 실제로 PMI의 EMS 파트너 중 한 곳이 사이버 공격을 받았을 당시, o9의 시나리오 플래닝 기능을 활용해 생산 능력을 다른 EMS 업체로 신속하게 이전할 수 있었습니다. "우리는 생산 능력을 다른 EMS로 빠르게 전환했고, 고객 수요도 정상적으로 충족할 수 있었습니다." 또한 플랫폼은 Can-Make Optimization 기능을 통해 공급 제약 상황에서도 현재 확보 가능한 자재와 재고를 기준으로 생산 가능한 완제품 조합을 찾아 판매 가능한 제품으로 전환할 수 있도록 지원합니다.  또한 의사결정 사항을 공급업체에 전달하고, 공급업체가 이를 승인하면 구매 주문의 생성, 연기 또는 취소를 자동으로 실행할 수 있습니다.

의사결정 속도와 가시성의 개선

Rakesh에 따르면 공급망 변화에 대한 분석 및 의사결정 시간은 약 45% 단축됐습니다. 과거에는 이메일과 전화에 의존하던 Tier 1·Tier 2 공급업체 재고 현황도 이제는 실시간으로 확인할 수 있습니다. "이제는 버튼 한 번만 클릭하면 필요한 정보를 확인할 수 있습니다." 또한 PMI는 o9을 자체 네트워크 환경에 구축하고 기존 데이터 체계와 연계함으로써, 향후 전자제품 카테고리를 넘어 다른 사업 영역까지 혁신 범위를 확대할 계획입니다.

PMI가 제시한 세 가지 조언

발표를 마무리하며 Ankur는 세 가지 핵심 조언을 제시했습니다.

1. 첫째, 기술을 논의하기 전에 먼저 달성하고자 하는 비즈니스 성과를 정의해야 합니다.
2. 둘째, AI가 더 큰 역할을 수행하는 미래를 고려해 프로세스를 재설계해야 합니다. 최종적인 업무 수행 방식이 아직 명확하지 않더라도 이를 전제로 준비해야 합니다.
3. 셋째, 운영 모델과 실제 업무 수행 방식 변화에 지속적으로 집중해야 합니다.

Coty: 프로젝트 구축 완료에서 가치 실현 단계로

Coty의 글로벌 계획 혁신 수석 디렉터인 유안 포사이스(Ewan Forsyth)는 시스템 구축 이후의 단계, 즉 프로젝트 Go-Live 이후 실제 가치를 창출하는 과정에 초점을 맞춰 발표를 진행했습니다. Coty는 수요 계획, S&OP, 그리고 신제품/Innovation 관리 모듈에 대한 글로벌 구축을 완료했으며, "10개월이 채 되지 않는 기간 동안 o9에서 수행하던 사업 예측 비중을 0%에서 100%로 끌어올렸습니다.” 이 프로젝트를 통해 6개의 레거시 시스템을 하나의 플랫폼으로 통합했으며, 스페인 바르셀로나에 중앙 수요 계획 허브(Centralized Demand Hub)를 구축했습니다. 현재 Coty는 Ewan의 표현대로 "프로젝트 수행(Project Mode) 단계에서 가치 실현(Value Realization) 단계로 완전히 전환한 상태"입니다.

그가 강조한 핵심 메시지는 PMI와 동일했습니다. "기술만으로는 가치의 잠재력을 완전히 실현할 수 없습니다." Ewan은 Coty의 경험을 네 가지 요소로 설명했습니다: 기술(Technology), 속도(Speed), 데이터 사이언스(Data Science) 그리고 사용자 채택(Adoption). 흥미롭게도 그는 기술에 대해서는 가장 적은 시간을 할애하며 "그 부분은 o9 전문가들에게 맡기겠다"라고 말했고, 나머지 세 가지 요소에 집중했습니다.

속도: 빠른 구축이 중요한 이유

Coty는 가능한 한 빠르게 프로젝트 단계를 벗어나기 위해 신속한 구축 전략을 선택했습니다. 물론 그 과정은 쉽지 않았습니다. 한 시점에는 Hypercare, Parallel Run, S&OP UAT가 동시에 진행되며 세 개의 프로젝트 단계가 겹치기도 했습니다. 그러나 Ewan은 그 고통이 충분히 가치 있는 선택이었다고 평가했습니다. "프로젝트 실행 단계에서 더 빨리 벗어나 가치 실현 단계로 진입할 수 있다면, 저는 언제든 그 정도의 어려움을 감수할 것입니다." 다만 되돌아본다면 촉박한 일정에 대비한 비상 계획(Contingency Planning)을 더 강화했을 것이라고 덧붙였습니다. 일정이 한두 달 지연되더라도 충분히 흡수할 수 있는 여유를 확보하는 것이 중요하다는 의미입니다.

데이터 사이언스: 프로젝트 Go-Live, 완벽하지 않은 예측으로 시작하기

Ewan은 프로젝트 Go-Live 직후 시스템이 완벽하게 작동하지 않는다는 점을 솔직하게 인정했습니다. "o9 플랫폼을 가동한다고 해서 모든 것이 즉시 완벽해지는 것은 아닙니다." 실제로 Coty의 화장품 사업부는 이미 정확도가 높고 편향(Bias)이 낮은 시스템 예측을 생성하고 있으며, 이를 기반으로 Low-Touch Planning 체계로 전환하고 있습니다. 반면 다른 사업부는 아직 예측 정확도를 개선하는 과정에 있습니다. Ewan은 이러한 전환기에는 현실적인 접근이 필요하다고 강조했습니다. 그는 예측 모델이 충분히 안정화될 때까지 일정 수준의 추가 안전재고(Safety Stock)를 유지하는 것이 바람직하다고 조언했습니다.

Adoption: 언제 예측을 수정하지 말아야 하는가

Ewan은 네 가지 요소 중 사용자 채택(Adoption)을 가장 까다로운 부분이라고 설명하며, 특히 ‘예측 수정(Forecast Override)’에 대한 흥미로운 분석 결과를 공유했습니다. Coty는 예측 정확도가 높은 사업부에서 4개월간의 데이터를 분석한 결과, EAN(유럽 상품 번호·개별 상품 단위), 즉 개별 상품 코드 수준에서 이루어진 예측 조정의 80%가 실제로는 아무런 가치를 더하지 못한다는 사실을 발견했습니다. 한 계획 담당자는 이를 두고 "큰 의미 없는 숫자를 이리저리 조정하는 수준”이라고 표현하기도 했습니다. 이에 대한 Coty의 대응은 단순히 수정 금지 규칙을 만드는 것이 아니었습니다. 오히려 시스템 예측에 대한 신뢰를 구축하는 데 집중했습니다. 계획 담당자들이 예측을 무조건 수정하기보다, 가치를 더할 수 있는 20%의 핵심 영역에 집중할 수 있도록 지원한 것입니다. "실질적인 가치를 창출하는 20%에 집중할 수 있도록 만드는 것이 중요합니다."

Coty는 소프트웨어 도입과 동시에 바르셀로나에 중앙 집중형 수요 계획 조직을 설립했습니다. 이는 이미 복잡한 구축 프로젝트에 또 다른 과제를 추가하는 일이었지만, Ewan은 지금까지의 성공을 가능하게 한 가장 중요한 결정 중 하나였다고 평가했습니다. 그는 다시 프로젝트를 진행하더라도 동일한 선택을 할 것이라고 말했습니다. 중앙 수요 계획 조직은 현업 조직의 일상적인 압력으로부터 수요 예측을 보호하는 역할을 수행합니다. 이 조직은 영업 책임자, 마케팅 책임자, 사업부 총괄 등 특정 조직의 이해관계나 압력에 예측이 치우치지 않도록 독립적으로 예측을 검증하고 수정하며, 예측 편향을 최소화(Zero Bias)하는 역할을 담당합니다. "영업 책임자, 마케팅 담당자, 지사장(GM)의 주관적 의견이 개입되지 않는 Zero Bias를 유지합니다." 이러한 독립성은 수요 신호(Demand signal)의 신뢰성을 보호하는 핵심 요소입니다. 예측 정확도가 높은 사업부에서는 언제 예측을 건드리지 말아야 하는지를 아는 것이 중요합니다. 반대로 정확도가 낮은 사업부에서는 언제, 어떻게 수정해야 하는지를 아는 것이 중요합니다. 상황은 다르지만, 두 경우 모두 동일한 원칙에 기반합니다. 바로 데이터에 대한 신뢰와 예측 신호에서 편향을 제거하는 것입니다.

파트너십, 그리고 기술만으로는 해결할 수 없는 것들

발표를 마무리하며 Ewan은 Coty 혁신의 본질인 ‘균형 감각’을 관통하는 두 가지 메시지를 강조했습니다. 첫 번째는 “기술 그 자체만으로는 가치를 창출할 수 없다”라는 점입니다. 실제로 수요 신호를 움직이고 비즈니스 성과를 만드는 것은 현업 담당자들과 리더들이 내리는 의사결정입니다. 하지만 동시에 그 반대도 성립하며, 그의 세션 전반에 이 메시지가 깔려 있었습니다. 바로 '하부에 이를 받쳐줄 올바른 소프트웨어가 깔려 있을 때만, 현업의 올바른 결정과 확고한 실행 원칙도 가능해진다'라는 사실입니다. 시스템의 예측을 신뢰하고 수작업을 멈추는 결단, 예측 수정의 80%가 가치가 없다는 사실을 측정하는 것, 그리고 여러 시장에서 Zero Bias를 유지하는 것 모두가 가능했던 이유는 단 하나입니다. 신뢰할 수 있고, 투명하며 측정 가능한 수요 신호를 제공하는 플랫폼이 있었기 때문입니다. 결국 기술과 인간의 판단력은 서로를 보완합니다. 둘 중 하나만으로는 충분한 가치를 만들어낼 수 없습니다. 

이러한 상호 의존성은 두 번째 메시지로 이어졌습니다. "어떤 한 기업도 혼자서는 성공을 만들어낼 수 없습니다." 가치는 Coty와 o9 Solutions가 공유하는 목표 위에서 만들어집니다. 플랫폼이 기반을 제공하고, 파트너십이 그 기반을 실제 비즈니스 성과로 연결하는 것입니다.

PMI와 Coty가 전한 공통된 교훈

PMI와 Coty의 발표는 하나의 혁신 여정에서 서로 다른 구간을 보여주었습니다. PMI는 시스템 구현 전과 구현 과정에 초점을 맞췄습니다. 명확한 비즈니스 목표를 설정하고, 프로세스를 재설계하며, 역할, 성과 보상 기준, 의사결정 권한이 시스템 변화와 함께 바뀔 수 있도록 운영 모델을 정렬하는 것이 핵심이었습니다. 반면 Coty는 프로젝트 Go-Live 이후에 집중했습니다. 프로젝트 단계를 빠르게 벗어나 가치 창출 단계로 전환하고, 전환기 데이터 품질 문제를 현실적으로 관리하며, 계획 담당자들이 진정한 부가가치를 창출할 수 있는 영역에 집중하도록 지원하는 것이 중요하다고 강조했습니다.

두 기업 모두 o9 Solutions를 기반으로 비즈니스 혁신을 이뤄냈지만, 이 플랫폼 자체를 혁신의 전부로 보지는 않았습니다. Ankur가 언급했듯, 의사결정 인텔리전스(Decision Intelligence)는 단순히 ‘구매’할 수 있는 것이 아닙니다. 이는 비즈니스 성과, 프로세스, 사람, 데이터가 올바른 순서로 정렬될 때 비로소 구축되는 역량입니다. 시스템은 분명 필수적입니다. 그러나 두 세션이 보여준 것은, 시스템이 실제 가치를 창출할 수 있는지는 그 주변에서 함께 이루어지는 조직, 프로세스, 운영 모델 그리고 사람의 변화에 달려 있다는 점이었습니다.

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